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RSE : Un sujet au goût du jour en Afrique

admin — Wed, 02 Aug 2023 14:18:24 +0000

ENTREPRISE ECOCITOYENNE

La RSE (qui couvre aujourd’hui un certain nombre de normes internationales et de politiques internes aux entreprises) gagne du terrain en Afrique, dans le sillage des opérations africaines des multinationales même si le concept est encore peu connu. D’une notion vague et fourre-tout, la Responsabilité sociétale des entreprises (RSE) ou Responsabilité sociale et environnementale, est devenue une politique transversale, s’immisçant dans la moindre décision. Image, acceptabilité locale, cohésion sociale, culture d’entreprise, gouvernance… Le champ d’action est vaste. En Afrique, le sujet est en tout cas au goût du jour.

Dossier réalisé par James Ramarosaona

La RSE est encore peu connue sur le continent africain, que ce soit des autorités publiques ou des dirigeants d’entreprise, et peu d’entreprises mettent en place des politiques de RSE au sens des définitions internationales. D’une façon générale, il règne en Afrique plus une culture de mécénat qu’une culture de la RSE. Les entreprises sont par exemple très fortement sollicitées pour des investissements sociaux communautaires, lors de catastrophes naturelles ou dans le domaine de la santé ou de l’éducation. Quand elle existe, la RSE est souvent l’apanage des grandes multinationales ou est limitée à des programmes satellites qui n’impactent pas encore suffisamment le mode de gestion des entreprises. Dresser un état des lieux précis de la RSE en Afrique demeure néanmoins aujourd’hui difficile, en partie car l’appréhension du concept est récente et que nombre d’entreprises africaines mettent en place des démarches RSE sans les formaliser comme telles. On observe depuis quelques années une progression de la RSE en Afrique. « La RSE recouvre des domaines d’actions multiples : au niveau sociétal, les relations avec les clients, les fournisseurs, la société civile ; au niveau social, la lutte contre les discriminations, les conditions de Travail, Hygiène et Sécurité, la gestion des emplois ; et au niveau environnemental, la lutte contre le changement climatique, la gestion économe des ressources, la biodiversité, la lutte contre les pollutions et les nuisances, etc.», explique Philippe Barry, Consultant spécialisé en RSE et fondateur de l’Initiative RSE Sénégal.

«Engagement volontaire d’entreprises qui se veulent plus responsables»

Dans ce contexte multidimensionnel, il s’agit en effet de repenser l’entreprise autour du concept de développement durable, d’intégrer les préoccupations E&S dans sa stratégie globale et ses opérations. Ce qui la distingue de la logique du mécénat mené de manière plus autonome. «La RSE repose principalement sur l’engagement volontaire d’entreprises qui se veulent plus responsables. Elle se développe souvent sous la pression de la société civile et des autorités publiques, mais aussi par la volonté des entreprises elles-mêmes – qui y trouvent leur intérêt. En effet, si la RSE présente un investissement de départ – études d’impact, audits, certifications, mobilisation de moyens internes humains et matériels, investissements spécifiques, etc. -, elle procure d’importants bénéfices aux entreprises : avantages concurrentiels, relations avec les parties prenantes et amélioration de la réputation, renforcement de l’implication des employés, économies liées à une meilleure utilisation des ressources (moindre consommation d’eau, d’énergie, réduction des déchets, recyclage, etc.) par exemple», précise-t-il.

Pour toutes ces raisons, la RSE convainc aujourd’hui de plus en plus d’acteurs économiques et se diffuse peu à peu sur tous les continents, et notamment en Afrique où le débat s’institutionnalise aussi dans certains pays, même s’il reste encore interne à quelques organisations. Des universitaires, des acteurs du milieu des affaires, des associations et des experts commencent en effet à se saisir du sujet. La question mobilise également de plus en plus les médias et les opinions publiques. L’implantation sur le continent des filiales des entreprises multinationales dotées au niveau de leur siège d’une politique RSE groupe, et l’explosion des moyens de communication et des médias, sont probablement des facteurs ayant contribué à ces évolutions récentes. En Afrique subsaharienne, par exemple, l’émergence du concept de RSE est essentiellement du ressort des filiales des multinationales qui y opèrent. Ces dernières désirent s’assurer que leurs activités respectent les standards internationaux et les droits des communautés locales. Ainsi elles comptent inscrire leurs actions RSE dans un contexte de promotion du développement social (santé, éducation, droits de l’homme, etc.) et être responsables en matière de lutte contre la pauvreté et de contribution au développement de leur zone d’exploitation. Résultat : un nombre croissant d’initiatives dans le domaine de la formation à la RSE voient le jour.

En Guinée, par exemple, le consortium SMB/UMS est engagé dans la mise en œuvre d’une politique RSE exigeante, tant en ce qui concerne ses fournisseurs et sous-traitants, notamment à travers des politiques d’approvisionnement local ambitieuses. Il a même reçu au cours de ces deux dernières années plusieurs satisfécits de la part de la Fédération Syndicale Autonome des Mines, Carrières et Industries Extractives et Secteurs Assimilés pour le rôle majeur joué dans le développement du secteur minier et la promotion des emplois locaux en Guinée. Il faut dire que dans sa démarche RSE, le consortium SMB/UMS accorde une place de choix à la santé et bien-être au travail mais aussi à la sécurité.

RSE et lutte contre le sous-emploi

Dans ce sillage des opérations africaines des multinationales, certains groupes panafricains s’y mettent également. C’est le cas d’Axian qui a mis l’impact positif au cœur de son business model avec l’objectif de décupler l’accès à des biens aussi essentiels que l’énergie, le financement, le numérique. «AXIAN s’est engagé dans cette voie en tant que groupe panafricain responsable, en apportant sa contribution pour répondre aux immenses défis sociaux et environnementaux du continent. Car, pour notre groupe, contribuer à l’amélioration de la vie quotidienne des populations est impératif. Ensuite parce qu’en Afrique, on parle souvent de la RSE en l’assimilant au mécénat, à la philanthropie ou encore en l’envisageant sous son aspect règlementaire qui s’impose aux différents acteurs du secteur privé», explique Fanilo Rakotovao, Impact Social Director Axian (voir interview).

Ces initiatives, encore limitées, sont néanmoins encourageantes et ouvrent des perspectives intéressantes pour relever certains défis de développement sur le continent africain. Couplées à des politiques publiques, les démarches de RSE peuvent par exemple aider à combattre le sous-emploi des jeunes diplômés en articulant mieux les dispositifs de formation professionnelle existants avec des programmes d’insertion professionnelle. «Même si peu d’entre elles l’ont formalisé, les entreprises africaines peuvent aussi contribuer à améliorer le système de protection sociale – notamment en tant qu’employeurs. En outre, la diffusion de la RSE ne pourra que renforcer la lutte contre la fragilisation de la biodiversité et des ressources naturelles (déforestation, monoculture, surexploitation halieutique, exploitation minière, etc.)», analyse Philippe Barry, fondateur de l’Initiative RSE Sénégal.

Conçue dans les pays du Nord, principalement anglo-saxons, la RSE est le fruit d’une longue maturation entre des parties prenantes qui ont su transformer leurs rapports de force en une démarche concertée. «Elle nécessite un environnement des affaires structuré dans lequel chaque acteur a atteint un niveau d’organisation et de visibilité qui lui permet de jouer son rôle de modérateur ou de régulateur – ce qui n’est que rarement le cas sur le continent. La RSE implique l’investissement d’une masse critique d’acteurs économiques capables de traduire cette démarche en actions concrètes et de provoquer un effet d’entrainement sur l’ensemble du tissu économique», martèle le fondateur de l’Initiative RSE Sénégal.

Il faut dire que l’importance du secteur informel en Afrique rend la démarche difficile à mettre en œuvre à grande échelle. La volonté des pouvoirs publics de promouvoir la RSE, d’en assurer la régulation et de faciliter les consultations entre les parties prenantes constitue un préalable important à son développement. Malheureusement, peu d’États ont adopté des cadres politiques pour la RSE adaptés et les organisations du secteur privé – quand elles existent – ont trop peu d’influence sur les pouvoirs publics pour les inciter à adopter des dispositions favorables aux entreprises vertueuses en matière RSE.

Dans de nombreux pays, le droit fiscal commun africain ne prévoit en effet aucune disposition particulière favorable à la RSE. Un des principaux défis concerne également la capacité des États africains à imposer des normes aux entreprises et à contrôler efficacement leur application, en particulier lorsque celles-ci sont implantées dans des territoires éloignés des administrations centrales. Il faut remarquer néanmoins que les États montrent un intérêt croissant pour ces questions et adaptent progressivement leurs administrations et leurs productions législatives à ces enjeux. Puisque l’un des obstacles majeurs à la diffusion de la RSE en Afrique reste la méconnaissance du concept et de ses avantages, il est important que des programmes de sensibilisation et de formation soient développés sur le sujet, pour l’ensemble des acteurs concernés. Mais plus que tout, il est indispensable d’adapter les pratiques de la RSE aux réalités socioculturelles africaines et aux caractéristiques propres à l’environnement des affaires. Les normes et standards internationaux sont en effet encore perçus par une grande majorité des dirigeants d’entreprise comme des «usines à gaz.»

Par James Ramarosaona

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Economie circulaire : les entreprises africaines s’y mettent

admin — Tue, 01 Aug 2023 21:52:14 +0000

ECONOMIE CIRCULAIRE EN AFRIQUE

L’Afrique est confronté à des risques économiques et climatiques. L’économie circulaire qui permet d’optimiser le cycle de vie des produits, de leur conception à leur fin de vie en passant par leur production, leur utilisation et réutilisation, permet aujourd’hui de les réduire. Ainsi, un grand nombre d’initiatives visent la mise en place d’une économie circulaire en Afrique. Optimisation de l’utilisation de l’eau, recyclage, action multi-acteurs, approvisionnement durable, éco-conception, écologie industrielle et territoriale, … de plus en plus d’entreprises africaines s’y engagent. Qui sont-elles ? Coup de projecteurs sur leurs initiatives. Comment concilient-elles croissance et préservation de l’environnement ?

Ces dernières années, l’économie circulaire est de plus en plus souvent mentionnée explicitement dans les stratégies nationales et les déclarations. Sur l’échiquier africain, les efforts commencent à devenir plus concrets. En 2015, dans la vision directrice “Afrique 2063”, le concept économie circulaire n’était abordée qu’indirectement à travers des sujets tels que l’adaptation au changement climatique ou le développement durable…, l’attention portée sur la question s’est considérablement accrue avec le lancement de l’Alliance africaine pour l’économie circulaire (ACEA) en 2017 et l’engagement de la promouvoir au niveau continental a pris de l’ampleur lors de la 17ème Conférence ministérielle africaine sur l’environnement (CMAE) en 2019.

En attendant, le plan d’action pour l’économie circulaire africaine est toujours en cours d’élaboration, de plus en plus de pays africains tentent de mettre en place au moins une politique liée à ce nouveau modèle à vision systémique. Il peut s’agir d’une feuille de route, de politiques en matière de changement climatique ou de durabilité, de politiques de produits, de politiques de responsabilité élargie des producteurs, de politiques de gestion et de recyclage des déchets ou de politiques fiscales. L’accent est mis sur les politiques de produits, telles que l’interdiction des plastiques à usage unique, et les politiques de gestion des déchets et de recyclage, mais leur niveau d’application et de mise en œuvre varie encore considérablement et est souvent insuffisamment développé.

Il existe de fortes différences entre les pays africains, tant en ce qui concerne le niveau des activités en cours dans le domaine de l’économie circulaire qu’en ce qui concerne la question de savoir si le secteur privé ou le gouvernement est le plus actif dans la promotion des développements de ce modèle économique.

Du potentiel à revendre !

Il faut dire qu’avec une population africaine estimée à 2,8 milliards d’habitants en 2060, l’adoption de pratiques de consommation et de production viables à long terme est impérative si l’on veut que l’Afrique parvienne au développement durable. L’économie circulaire est un moyen de promotion d’une consommation et d’une production viables à long terme et offre au continent la possibilité de passer à des technologies et à des infrastructures plus écologiques et économes en ressources. Dans le contexte africain, la consommation et la production viables à long terme se traduisent par un surcroît d’efficacité, des pratiques mieux éclairées et plus économes en ressources, tout en répondant aux besoins essentiels d’une population sans cesse croissante. L’économie circulaire contribue au développement des entreprises écologiques en éliminant ou en minimisant les déchets dans l’environnement de différentes manières, notamment la réduction, la réutilisation, le recyclage, la remise à neuf et la rénovation.

Dans ce cadre, un grand nombre d’initiatives visent la mise en place d’une économie circulaire en Afrique. Optimisation de l’utilisation de l’eau, recyclage, action multi-acteurs, approvisionnement durable, écoconception, écologie industrielle et territoriale, … de plus en plus d’entreprises en Afrique, qu’elles soient grands groupes, PME ou encore TPE, s’y engagent.

Groupe OCP : un cas d’école

Au Maroc, pour un acteur industriel comme le Groupe OCP, qui s’est engagé à doubler sa capacité d’extraction et à tripler sa production d’engrais phosphatés, l’augmentation de son volume de production industrielle doit être corrélée à la préservation de la planète. En effet, le Groupe a su réussir le pari d’augmenter son niveau de production tout en réduisant sa consommation d’énergie et du coup son empreinte carbone. Pour y arriver, le leader mondial de l’industrie du phosphate a déroulé ces dernières années d’ambitieux programmes orientés dans le sens des Objectifs de Développement Durable (ODD), fixés par l’ONU à l’horizon 2030. Cela commence par le programme de transformation industrielle lancé en 2008 qui concilie performance industrielle, respect de l’environnement, inclusion de l’écosystème et optimisation de la consommation des ressources. Durant la même année, le Groupe démarre les chantiers de la première vague de transformation : construction de la laverie Merah El Ahrach, la laverie et la nouvelle mine Béni Amir, adaptation de la mine de Merah El Ahrach et Daoui, et le Slurry Pipeline. Lancé en 2014, le Slurry Pipeline révolutionne le mode de transport du phosphate en reliant le site minier de Khouribga à la plateforme de transformation de Jorf Lasfar sur une longueur de 235 kilomètres. Il se veut une prouesse d’ingénierie permettant au Groupe OCP de consolider sa démarche en faveur de la préservation de l’Environnement.

Aujourd’hui, Jorf Lasfar s’étend sur 1800 hectares et se veut la plus grande plateforme intégrée de production d’engrais phosphatés au monde.

Laverie Merah OCP

’est dire que sur le terrain, l’ambition de la firme marocaine de «nourrir la terre pour nourrir la Planète» s’accorde à la stratégie d’économie circulaire mise en place par sa Sustainability Platform et promue par le Groupe, dont l’approche vise à créer une dynamique verte, ainsi qu’à favoriser la symbiose avec l’écosystème industriel et les communautés. Cette nouvelle approche, qui consiste à passer d’un schéma linéaire de consommation des ressources à une approche circulaire, se concrétise à travers quatre axes : la préservation des ressources, la production durable, la rationalisation de la consommation et la valorisation des déchets en ressources. La gestion intégrée et durable des ressources hydriques n’est pas en reste. Car dès 2008, OCP lance également un vaste programme «Eau». Grâce à ses stations de traitement des eaux usées (STEP) et de dessalement d’eau de mer présentes dans certains sites industriels, 31% des besoins en eau du Groupe sont satisfaits actuellement à partir des ressources en eau non conventionnelles (eaux usées traitées et eaux dessalées) avec l’ambition d’atteindre 100% dans les quelques années à venir.

Cinq millions de m3 d’eaux usées urbaines sont recyclées chaque année au niveau de la ville minière de Khouribga et l’utilisation du Slurry Pipeline permet une économie annuelle en ressources hydriques jusqu’à 3 millions de m3. Ceci dit, il faut également ajouter que les besoins énergétiques des sites industriels d’OCP sont assurés par une énergie électrique propre et ce grâce à la cogénération qui récupère de la chaleur dégagée par la production de l’acide sulfurique pour produire de l’énergie électrique sans aucune émission de CO2. Ce procédé couvre aujourd’hui la totalité des besoins électriques pour la production d’acide phosphorique et d’engrais à Jorf Lasfar et 75% à Safi. Sur les sites miniers où la cogénération ne peut être envisagée, le groupe recourt à l’éolien. Résultat : actuellement, plus de 89% de l’énergie électrique que consomme OCP provient d’énergies propres. Elle devrait atteindre le seuil de 100% d’ici 2030.

En empreinte carbone, le Groupe continue d’investir dans les technologies les plus innovantes afin de capturer les émissions de CO2 pour apporter sa contribution au ralentissement du changement climatique. En témoigne le Slurry Pipeline qui a permis, depuis 2014, de contenir l’équivalent de plus de 2,6 millions de tonnes d’émission de CO2. Aujourd’hui, l’ambition du Groupe est de réduire de 50% ses émissions de carbone d’ici 2030, pour ensuite neutraliser son empreinte carbone à l’horizon 2040.

Africa Global Recycling montre la voie au Togo

Au Togo, la jeune entreprise, Africa Global Recycling (AGR) n’a pas hésité à son tour de considérer l’économie circulaire comme une opportunité. Créée en 2013 par Edem d’Almeida (voir interview), l’entreprise spécialisée en gestion et en valorisation de déchets, s’est donnée pour vocation d’apporter, avec plus d’efficacité, des réponses appropriées à l’épineuse question de la gestion durable des déchets que connaît, comme la plupart des pays d’Afrique subsaharienne, le Togo, tout en créant des emplois verts.

Il faut souligner que malgré la politique nationale de protection de l’environnement mise en place, la gestion des déchets est toujours appréhendée dans l’urgence de la collecte et de l’élimination dans des décharges à ciel ouvert, au détriment du traitement ou de la valorisation des déchets pour l’émergence d’une nouvelle donne économique et sociale dont l’impact serait visible sur la vie des populations et l’économie locale.

Sur le terrain, AGR développe une approche et une vision novatrice qui associent au Togo éducation, innovation sociale, agriculture, organisation du secteur informel, industrie, technologie autour de la gestion et de la valorisation des déchets.

En janvier 2013, AGR s’est dotée d’un premier centre de tri et de valorisation de déchets recyclables à Lomé, constituant ainsi la toute première entreprise du genre en Afrique de l’Ouest à intervenir sur toute la chaîne de gestion des déchets valorisables.

A ses débuts, AGR s’est focalisé sur les papiers. Aujourd’hui, le site peut traiter jusqu’à une cinquantaine de type de déchets : plastiques, équipements électroniques, papiers, cartons, verre, métaux et même des pare-chocs de voitures accidentées.

L’idée est de les transformer en de nouvelles matières premières et de les exporter vers l’Europe, l’Asie ou encore le Moyen-Orient. Le succès a été tout de suite au rendez-vous avec chaque année un chiffre d’affaires en croissance qui dépasse les 250 millions de FCFA. L’entreprise continue de tout réinvestir pour augmenter les capacités du centre de tri et recruter également dans les autres postes: marketing, communication et projets d’éducation. Des investissements massifs ont été consentis dans les équipements de traitement ultramodernes : extrudeuses, agrégateurs pour transformer toutes sortes de matériaux…
Sur un autre plan, depuis 2013, AGR s’investit avec différents acteurs qui, peu à peu, pour structurer leur activité autour des déchets en plastique et papier. C’est le cas, par exemple, de Justin Bekounim, initiateur du projet Eco Green Vision au Togo et lauréat du Concours des Projets Verts qui a d’abord bénéficié d’un financement du Fonds d’Appui aux Initiatives Économiques des Jeunes (FAIEJ) du gouvernement togolais, puis d’un accompagnement et d’un appui technique offert par AGR qui lui permet de développer depuis août 2016 une petite entreprise de collecte de déchets plastiques issus des décharges publiques et des marchés avec des équipes opérant dans huit quartiers de Lomé.

Côte d’Ivoire : un Institut de l’économie circulaire qui appuie les initiatives

En Côte d’Ivoire, face aux enjeux de la gestion durable des déchets, le District autonome d’Abidjan vient de créer l’Institut d’économie circulaire d’Abidjan. Très engagé dans le domaine, le District a d’ailleurs organisé dans la capitale économique ivoirienne du mardi 26 au mercredi 27 octobre 2021 en partenariat avec la Région Ile-De-France (IDF) les Assises de l’économie circulaire. «Le gouvernement de Côte d’Ivoire veut valoriser l’économie circulaire, à travers la promotion du concept d’écoconception des produits, la récupération, l’utilisation et le recyclage des déchets ainsi que la valorisation des eaux usées. En effet, l’économie circulaire permet de mettre en œuvre 7 des 17 Objectifs de Développement Durable», a expliqué le ministre ivoirien de l’Economie et des finances, Adama Coulibaly, lors de cette rencontre. Non sans faire remarquer que l’économie circulaire offre une opportunité de produire plus de valeur ajoutée possible, à partir des déchets et de réduire notre dépendance extérieure, pour notre approvisionnement en ressources et en matières premières. Aujourd’hui, l’Institut de l’économie circulaire, dirigé par Kopieu Gouganou, compte apporter son soutien aux collectivités, industriels ou encore aux jeunes porteurs de projets (voir interview).

Suez gère les déchets pour le compte d’industriels

Il arrive également que des entreprises confient la gestion de leurs déchets industriels comme c’est le cas au Maroc où le groupe français Suez (voir interview) travaille par exemple avec plusieurs acteurs du secteur industriel. En effet, ce sont pas moins de 3,5 millions de tonnes de déchets industriels qui sont générées par an dans le pays. Cette quantité devrait atteindre 12 millions de tonnes en 2030, selon les estimations. Suez gère les déchets des constructeurs automobile Renault et PSA, en les traitant et en les recyclant. En 2019, le groupe a obtenu la gestion des déchets de North Africa Bottling Company (NABC), l’embouteilleur de la marque de Soda Coca-Cola au Maroc. Suez soutient l’industrie agroalimentaire marocaine grâce notamment à son engagement aux côtés du groupe Azura, spécialisée dans les fruits et les légumes pour la gestion des déchets non organiques générés par son Centre de conditionnement situé dans la région d’Agadir.

Laverie (Suez)

Suez a également investi dans deux plateformes multimodales pour la valorisation des déchets industriels des zones franches de Tanger et Kénitra. Ces plateformes permettront d’apporter des solutions de collecte, de tri et de prétraitement des déchets générés par les industriels implantés dans Atlantic Free Zone et dans Tanger Free Zone. Dotées d’une capacité de près de 100 000 tonnes par an, elles contribueront au développement écologique des zones franches et favoriseront la mise en œuvre de programmes de développement durable.

Aujourd’hui, sur le continent, es entreprises joueront un rôle névralgique dans le passage à l’économie circulaire. De ce côté, la partie n’est pas gagnée d’avance.

GESTION DES DÉCHETS : LA BAD VEUT ACCÉLÉRER L’ÉCONOMIE CIRCULAIRE EN AFRIQUE

La Banque africaine de développement (BAD) a pris des mesures pour appuyer et accélérer l’intérêt pour le modèle dit de l’économie circulaire, et ce à travers une initiative financée par la coopération Corée-Afrique (KOAFEC).

“Avec cette initiative axée sur la gestion des déchets, la BAD vise à accélérer l’économie circulaire en Afrique » , indiquet-on. Il s’agit d’un modèle qui vise à minimiser les déchets et à maximiser la valeur des ressources grâce à la récupération et la régénération des produits à la fin de leur durée de vie normale. Elle a également ajouté que : “l’initiative ouvre spécifiquement des opportunités pour des projets d’investissement public, privé et public-privé en Algérie, en Ethiopie et au Rwanda”.

Ces trois pays ont déjà pris des mesures pour faire progresser la gestion durable des déchets et l’économie circulaire, assure-t-on au niveau de la banque panafricaine. » L’initiative identifiera les principales opportunités d’investissement des secteurs privé et public dans la gestion des déchets et de l’économie circulaire » , détaille-t-elle. Concernant l’Ethiopie, l’accent est mis sur la valorisation énergétique de l’incinération des déchets. Pour le Rwanda, la Banque explique que ce pays a progressivement éliminé l’utilisation des sacs en plastique pour promouvoir des modes de consommation et de production durables. Intitulée » développement d’un programme d’investissement dans la croissance verte en Afrique axésur la gestion des déchets et l’économie circulaire » le recours à cette initiative est justifiée par le fait que la gestion des déchets constitue l’un des principaux défis de développement de l’Afrique. «Le résultat attendu de l’intervention de la KOAFEC est un environnement plus favorable pour la gestion durable des déchets et les activités d’économie circulaire», précise la BAD.

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Problématique du financement des petites et moyennes entreprises en Afrique

admin — Tue, 01 Aug 2023 16:10:45 +0000

SITUATION PE/ME EN ZONE UEMOA

Les petites et les moyennes entreprises (PME/PMI) sont définies par la taille à partir du nombre d’employés, du bilan ou du chiffre d’affaires ne dépassant pas certaines limites. Les PME/PMI peuvent différer selon les pays

Il est reconnu que les PME/PMI jouent un rôle important en encourageant l’esprit d’entreprise et en développant des secteurs compétitifs et intensifs en main d’œuvre, contribuant ainsi à une croissance saine. Elles favorisent un développement équilibré et constituent un moyen efficace de lutte contre la pauvreté.

En plus des impacts sociaux et financiers positifs pour les économies locales, les PME/PMI s’approvisionnent généralement localement, ce qui permet de minimiser les transports et de préserver l’environnement.

L’intérêt porté au financement et au soutien des PME est évident. Elles peuvent produire en plus faibles quantités pour alimenter les petits marchés locaux. Le secteur des PME sert ainsi d’ « incubateur » ou de terrain d’expériences permettant d’ouvrir la voie à l’innovation et l’entreprenariat à plus grande échelle. Leurs gammes de produits reflètent souvent la technologie locale et sont souvent considérées comme mieux adaptées aux besoins des populations.

De façon générale, le secteur privé en Afrique est majoritairement composé de micro-entreprises informelles. La petite taille de la majorité des entreprises s’explique à la fois par l’émergence du secteur privé et par l’existence de freins juridiques et financiers à l’accumulation de capital. Parallèlement à ce foisonnement de petites structures, se sont développées de grandes entreprises. Les PME continuent de constituer un « chaînon faible ».

En dépit d’un taux de croissance dans l’UEMOA estimé à 6,8% en 2016 et avoisinant les 7% en 2017, les PME/PMI restent encore en marge de cette progression.

La faible qualité de l’information financière, les faiblesses dans la gestion ainsi que l’environnement juridique et judiciaire défavorable, constituent des handicaps lourds pour les PME/PMI. Il en est de même du taux de défaut élevé, de l’insuffisance ou la faiblesse des mécanismes de partage des risques ainsi que l’inadaptation des capacités des établissements de crédits.

I. PRINCIPALES DIFFICULTES RENCONTREES DANS LE FINANCEMENT DES PME/PMI

Les PME/PMI sont constamment confrontées à des besoins de trésorerie pour leurs dépenses de fonctionnement (salaires, loyers, etc.), d’investissement et dans l’exécution des marchés publics / privés. Elles ont des difficultés à se faire financer auprès des banques. Les motifs les plus récurrents sont :

– l’exercice dans l’informel : la majorité des entreprises africaines mènent leurs activités dans un cadre non légal. Elles ne tiennent effectivement pas une comptabilité minimum. En outre, la majorité d’entre elles ne sont même pas déclarées aux services de fiscalité et ne payent pas d’impôts ;

– le manque de professionnalisme : les promoteurs des PME africaines sont le plus souvent sans formation de base en gestion, sans un bon business plan ou stratégie ;

– l’absence de fonds propres suffisants : dans l’espace UEMOA, le secteur privé est constitué de 80% à 95% de PME/PMI exerçant surtout dans le secteur informel. Ce dernier est caractérisé par la faiblesse de capital dans l’exploitation de leur activité. En pratique, les ressources de ces PME/PMI en sont en majorité constituées d’épargne, de dons, d’héritage et autres tontines ;

– l’absence de garanties pour la couverture du risque : les unités de production, en majorité informelles, disposent de très peu de biens à proposer en garantie pour l’accès à un quelconque crédit bancaire. En Afrique, bon nombre d’actifs immobiliers sont des patrimoines familiaux rendant difficile leur utilisation en termes de sûreté.

II. SOLUTIONS MISES EN PLACE

Une approche combinant l’amélioration du climat des affaires, le renforcement des capacités des PME, le développement du secteur financier ainsi que le renforcement des liens entre entreprises permettrait d’améliorer de façon durable l’accès des PME au financement.

Améliorer l’environnement des Affaires

Le développement de l’information est un élément clé de la prise de décision de prêt. L’adoption de normes comptables, la création de cabinets comptables indépendants, compétents et crédibles et la multiplication des centrales de risques renforcent la diffusion de l’information sur la solvabilité des entreprises. Un système judiciaire crédible de nature à faciliter le règlement des litiges contractuels, l’instauration et la clarification des titres de propriété sont des conditions indispensables de développement des transactions commerciales.

La fiscalité mise en place par les pays peut inciter les petits entrepreneurs à entrer dans l’économie formelle ou au contraire, les confiner durablement dans l’informel. Les pouvoirs publics doivent à ce titre veiller à la promptitude de leurs paiements aux PME, dont la viabilité financière dépend de manière cruciale des marchés publics.

Aider les PME à satisfaire aux exigences de la finance formelle

Des instruments financiers peuvent atténuer le risque lié à l’opacité de certaines PME. Le franchisage (franchising) permet notamment le transfert d’une marque ou d’un savoir-faire qui atténue les risques. Le crédit-stockage permet de garantir les emprunts sur la production agricole stockée. D’autres instruments financiers, tels le crédit-bail et le factoring, pourraient aussi réduire efficacement le risque financier pour les institutions de crédits, mais ils restent encore peu développés en Afrique. Il en est de même de la mutualisation qui permet d’atténuer les risques. Elle facilite le processus de selection des établissements financiers en garantissant la validité technique des projets et parfois en apportant une caution financière. Elle reste cependant limité par le manque d’organisation des PME africaines.

Dans les pays de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine, les pistes suivantes pourraient être approfondies :

– les partenariats pour des services non financiers : les banques devraient, en plus du partage du risque, intégrer une approche d’accompagnement des structures, en confiant une mission d’assistance technique à des partenaires non financiers. En effet, les petits entrepreneurs ont besoin de coaching, d’un suivi rapproché pour assurer la pérennité de leur affaire et honorer valablement leurs engagements vis-à-vis de leurs créanciers (les banques). Ces services d’assistance engendrent des coûts. Les banques cherchent dans le cadre de certaines conventions, à avoir recours aux subventions accordées par les différents Etats ou les institutions telles que l’UEMOA ;

– la formation des acteurs en charge de la clientèle PME : les conseillers clientèles ou autres chargés d’affaires ont besoin de renforcement de capacité et de formation spécifique adaptée aux petites entreprises pour mieux assurer l’accompagnement. Cela passe bien évidemment par la connaissance de leurs différentes activités, de leur cycle d’exploitation, de leur marché potentiel, etc. ;

– l’assouplissement / l’identification des indicateurs de performances économiques et financières : l’orthodoxie financière impose un certain nombre de ratios et autres indicateurs financiers dans l’analyse des dossiers de crédit. L’absence de documents financiers fiables devrait permettre de considérer davantage les comptes de résultats prévisionnels retraités à partir des informations tirées lors des entretiens, des études sectorielles pour approcher un temps soit peu la réalité ;

– le pilotage technique du risque : l’un des éléments qui pourrait contribuer à une réduction de l’aversion au risque des professionnels de cette niche porteuse (PME/ PMI) pour les différentes économies est le pilotage technique du risque. En effet, les banques devraient mettre en place de véritables outils d’appréciation et de gestion du risque. A travers des outils (système de notation, de pricing, etc.), les managers pourront avoir une relative appréciation du coût du risque de ce secteur et les moyens de sa réduction ;

– la cession des créances publiques : dans les économies africaines, les plus gros marchés sont les marchés publics. Cependant, la grande difficulté est non seulement de pouvoir disposer de ressources pour pouvoir satisfaire un bon de commande mais le plus dur est de pouvoir être payé dans un délai raisonnable. Ainsi, il serait souhaitable que les professionnels, à travers leurs associations, signent des conventions par lesquelles des mécanismes pourront être mis en place.

Des stratégies opportunes sont de plus en plus mises en place avec notamment la création de départements dédiés aux PME au sein des établissements financiers ou encore le système de partage de risque à travers des conventions signées entre les banques et les institutions internationales pour une couverture du risque allant jusqu’à 50% des engagements en faveur des PME.

CONCLUSION

Malgré leur contribution essentielle au PIB et à l’emploi, les PME demeurent confrontées à d’innombrables difficultés qui limitent leur croissance et leur développement. L’accès au financement et son coût, ainsi que le manque d’un accompagnement adéquat font partie des principales contraintes.

En dépit des progrès majeurs qui ont récemment été accomplis par le secteur financier africain, il reste encore beaucoup à faire sur ce segment des PME/PMI.

La combinaison des actions de la Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest (BCEAO), des établissements de crédit et le marché financier régional des Partenaires Techniques et Financiers devrait concourir à obtenir des taux d’intérêts de plus en plus attractifs pour les PMI. Il en est de même des fonds d’investissements dédiés aux financements des PME/PMI.

1- La charte des petites et moyennes entreprises du Sénégal définie les PME comme, toute personne physique ou morale, productrice de biens ou de services marchands avec les caractéristiques ci-après :

(i) Effectif compris entre un (01) et vingt (20) employés ;

(ii) Tenue d’une comptabilité allégée ou de trésorerie certifiée par une structure de Gestion Agréée (CGA) ;

(iii) Chiffre d’affaires hors taxes annuel n’atteignant pas les limites définies dans le cadre de l’impôt « synthétique » :

· 50 millions de FCFA pour les PE qui effectuent des opérations de livraisons de biens ;

· 25 millions de FCFA pour les PE qui effectuent des opérations de prestations de services ;

· 50 millions de FCFA pour les PE qui effectuent des opérations mixtes telles que définies par les textes relatifs audit impôt.

Les moyennes entreprises (ME) relèvent des seuils suivants :

(i) Effectif inférieur à deux cent cinquante (250) employés ;

(ii) Tenue d’une comptabilité selon le système normal en vigueur au Sénégal et certifiée ;

(iii) Chiffre d’affaires hors taxes annuel inférieur à 15 milliards de FCFA ;

(iv) Investissement net inférieur ou égal à 1 milliard de FCFA.

2- En Côte d’Ivoire :

(i) La micro-entreprise est définie comme une entreprise qui emploie en permanence moins de 10 personnes ou qui réalise un chiffre d’affaires annuel hors taxes inférieur ou égal à 30 millions de Francs CFA ;

(ii) Les petites entreprises, définies comme une entreprise qui emploie en permanence moins de 50 personnes ou qui réalise un chiffre d’affaires annuel hors taxes entre 30 millions de Francs CFA à 150 millions de Francs CFA.

(iii) Les moyennes entreprises, définies comme employant en permanence moins de 200 personnes, ou bien réalisant un chiffre d’affaires annuel hors taxes entre 150 millions de Francs CFA à 1 milliard de Francs CFA.

Dans le cas des PME, les salariés pris en compte doivent être engagés à temps plein, être bénéficiaires d’un contrat de travail et déclarés à la Caisse nationale de prévoyance sociale.

Bassary TOURÉ, Vice-Président de la Banque Ouest Africaine de Développement (BOAD)

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Quelles perspectives de financement pour les PME en Afrique ? – Secteur privé & Développement

admin — Tue, 01 Aug 2023 14:51:04 +0000

Alors que les PME représentent la majorité des entreprises en ASS, elles ne contribuent que très peu au PIB. Les contraintes de financement auxquelles elles sont confrontées sont en partie responsables de cette situation. Or, les PME ont des impacts socio-économiques importants et il est donc nécessaire de soutenir leur développement. Pour ce faire, les banquiers et autres bailleurs de fonds doivent s’appuyer sur des intermédiaires connaissant bien ce segment et accompagner leurs financements d’assistance technique.

Le développement des pays du Sud constitue l’un des défis majeurs du 21ème siècle. Il ne s’agit pas seulement pour ces pays de réussir à traverser la profonde crise économique qui touche actuellement le monde ou de parvenir, notamment pour l’Afrique et dans une large mesure l’Amérique latine, à se relever des crises économiques qui se sont multipliées dans ces régions durant les deux dernières décennies du 20ème siècle. Il faut également que ces pays parviennent à s’approprier leur développement pour le rendre soutenable, ce qui apparaît au moins aussi important que de réussir à atteindre des taux de croissance élevés.

Dans la majeure partie du monde, le développement économique, qui s’est souvent d’ailleurs fait au détriment de l’environnement, n’a en effet pas réussi à créer suffisamment d’emplois ou à réduire les inégalités économiques, que ce soit à l’intérieur des pays ou entre eux.
Dans un tel contexte, les PME jouent un rôle de plus en plus important, à la fois en Afrique et dans le reste du monde. En ASS, le segment des PME représente plus de 90 % de l’ensemble des entreprises,parmi lesquels 70 à 80 % sont des micro et très petites entreprises. Elles sont la principale source d’emploi et de revenu des Africains, après l’agriculture de subsistance. Il est en outre intéressant de noter que plus de la moitié des PME africaines appartient à des femmes et que près de 70 % de la nombreuse population rurale d’Afrique travaille dans le secteur des PME de manière formelle ou informelle. Malgré cela, la contribution des PME au PIB est estimée à moins de 20% dans la plupart des pays africains, alors qu’elle peut atteindre jusqu’à 60 % dans les pays à haut revenu.

Pourquoi soutenir les PME ?

Il est aujourd’hui largement reconnu que les PME jouent un rôle important dans une économie en encourageant l’esprit d’entreprise et en permettant de développer des secteurs compétitifs et intensifs en main d’oeuvre qui contribuent à une croissance saine. Elles favorisent ainsi un développement équilibré au sein des pays et sont efficaces pour lutter contre la pauvreté. Dans la plupart des cas, les PME ont un recours limité aux fonds propres, ce qui favorise une utilisation efficiente des capitaux – un facteur de production rare dans les pays en développement.

Pour Erhard Friedberg (2005), une organisation renvoie à la fois à un état et à une dynamique. Une organisation est un état puisqu’elle « renvoie à un objet social (…) : les entreprises, les administrations, les associations, etc. La dynamique d’une organisation renvoie aux processus par lesquels les individus ajustent leurs comportements et coordonnent leurs conduites dans la poursuite d’une action collective » (Cabin, 2005, p. 41). Pour Emile Blanc (2016, p.5) « tout changement organisationnel implique un changement culturel », et l’introduction des nouvelles technologies et de la digitalisation d’une manière générale a fortement contribué au changement organisationnel et culturel des entreprises.

En plus de ces impacts sociaux et financiers très positifs pour les économies locales, les PME s’approvisionnent généralement localement, ce qui permet de minimiser les transports et donc de préserver l’environnement.

La justification socio-économique de l’intérêt porté au financement, au développement et au soutien des PME est évidente. Tout d’abord, les profits des PME ne reposent pas sur l’exploitation d’économies d’échelle, si bien qu’elles peuvent produire en plus faibles quantités afin d’alimenter les petits marchés locaux. Le secteur des PME sert ainsi d’ “incubateur” ou de terrain d’expérience permettant d’ouvrir la voie vers de l’innovation et de l’entreprenariat à plus grande échelle. Leurs gammes de produits reflètent souvent la technologie locale et sont souvent considérées comme mieux adaptées aux besoins des populations pauvres que celles des grandes entreprises qui utilisent des technologies étrangères.
En outre, si les PME répondent bien aux besoins locaux en proposant des produits différenciés, elles offrent également des opportunités d’emploi à l’ensemble de la population du fait qu’elles se répartissent équitablement sur la totalité du territoire national.

Les PME sont aussi généralement détenues et contrôlées par des intérêts locaux et peuvent ainsi renforcer les liens au sein de familles élargies ou d’autres systèmes sociaux, ainsi que les traditions culturelles.
Pour ce qui est de leur impact sur l’ensemble de l’économie, Brusco (1992) considère que : “A priori, les petites entreprises résistent mieux aux récessions et garantissent une meilleure stabilité des emplois que les grandes entreprises ; leurs implantations et leurs activités sont diversifiées, elles consomment une grande variété de ressources et de types de matières premières et leurs propriétaires, ne serait-ce que par absence d’alternative, auront tendance à chercher à faire vivre l’entreprise en maintenant un minimum d’activité et d’emploi dans des circonstances où les investisseurs étrangers auraient cessé de produire.”
Alors que les PME représentent la majorité des entreprises en ASS, elles ne contribuent que très peu au PIB. Les contraintes de financement auxquelles elles sont confrontées sont en partie responsables de cette situation. Or, les PME ont des impacts socio-économiques importants et il est donc nécessaire de soutenir leur développement. Pour ce faire, les banquiers et autres bailleurs de fonds doivent s’appuyer sur des intermédiaires connaissant bien ce segment et accompagner leurs financements d’assistance technique.

La Banque de développement de l’Afrique australe (DBSA) est l’un des plus importants bailleurs de fonds du secteur privé sur le continent africain. Bien que davantage spécialisée sur le financement des infrastructures, la DBSA est également impliquée dans le soutien aux PME et a une grande expérience des économies d’Afrique australe. Son vice-président en charge des opérations, Admassu Tadesse, souligne dans cet article l’importance des PME dans le paysage socio-économique africain et propose des solutions pour améliorer leurs conditions d’accès aux financements.

Le fait que la grande majorité des habitants d’ASS vit dans des zones rurales et dépend de l’agriculture ou d’activités économiques informelles explique l’importance du secteur des PME pour le continent. La plupart des agents économiques produisent en effet à petite échelle, même s’ils sont nombreux à vendre leur marchandise par le biais de coopératives ou d’associations de distribution.

Financer les PME en ASS

L’accessibilité et le coût du financement sont des préoccupations majeures pour le développement en Afrique. Il ressort d’enquêtes récentes sur le climat d’investissement menées auprès d’entrepreneurs que ces facteurs sont les principaux freins à la croissance du secteur privé et qu’ils sont plus contraignants en Afrique que dans le reste du monde en développement.
Les systèmes financiers de la plupart des économies africaines se caractérisent par des niveaux d’intermédiation très bas et des marchés de capitaux peu développés et incapables d’apporter au secteur privé les ressources financières et autres services dont il a besoin. Les PME apparaissent d’autant moins bien desservies par ces circuits de financement formels qu’elles sont petites, manquent de relations et sont dans l’impossibilité d’offrir des garanties suffisantes.
Ceci se reflète en partie dans le ratio masse monétaire (M3) sur PIB qui s’établit en moyenne à 32 % en Afrique, contre 49 % pour la région Asie de l’Est et Pacifique et 100% pour les pays à haut revenu. De même, le ratio crédit au secteur privé sur PIB n’atteint que 18 % en moyenne en Afrique – par rapport à 30 % en Asie du Sud et 107 % dans les pays à haut revenu – et seulement 11 % dans les pays d’Afrique à bas revenu, ce qui est peu par rapport aux 21 % atteints par les pays non africains appartenant à la même tranche de revenu.

Les intermédiaires financiers en Afrique se concentrent généralement sur une poignée de grandes entreprises et sur les obligations d’Etat. Le financement des PME est freiné par le manque de connaissance du secteur, l’importance des coûts de transaction, l’insuffisance des capacités en ressources humaines des institutions financières, l’absence de culture du crédit chez certaines PME, ainsi que par le sous-développement des outils de gestion du risque adaptés à l’activité de crédit aux PME. Ceci conduit donc les banques à préférer prêter aux grandes entreprises ou investir dans les obligations d’Etat. Les marchés des PME en ASS ne sont pas seulement petits et fragmentés, ils sont également pénalisés par un manque d’information.
L’insuffisance de financement des PME peut en grande partie s’expliquer par trois facteurs. Le premier est l’insuffisance de garanties ou d’autres mécanismes de prévention des risques chez les PME qui les empêche ainsi d’accéder aux crédits disponibles à des prix compétitifs. Le deuxième concerne les capacités de gestion et d’absorption des ressources des PME africaines qui s’avèrent insuffisantes pour permettre une utilisation efficiente des financements proposés. Le troisième facteur provient de certaines caractéristiques exogènes des PME qui peuvent se révéler discriminantes pour les prêteurs. Parmi celles-ci, le sexe de leurs propriétaires (les PME détenues par des femmes sont généralement désavantagées), l’âge de l’entreprise (les jeunes PME reçoivent peu ou pas de financements), son lieu d’implantation (les entreprises rurales, par exemple, n’ont qu’un accès limité aux financements) et l’absence de liens politiques (parrainage) apparaissent comme les plus importantes.

La situation est encore plus compliquée lorsqu’il s’agit de se financer en fonds propres, ces derniers étant encore plus difficiles à attirer que les prêts. L’ASS est une des rares régions du monde délaissée par les fonds de capital risque et autres fonds d’investissement dédiés aux PME. La plupart des fonds de capital risque présents sur le continent semblent en réalité davantage s’apparenter à des fonds d’investissement classiques. Les faiblesses et confusions institutionnelles constatées dans bon nombre des pays de la région n’aident en rien à stimuler le goût du risque indispensable pour investir
dans les PME. Le caractère informel et familial de la plupart des PME africaines constitue un autre obstacle. Nombreux sont les investisseurs potentiels qui considèrent le manque de transparence et de professionnalisme des PME comme un frein à leurs engagements.

Du point de vue d’une institution financière de développement, l’expérience acquise en matière de soutien au financement des PME a permis de tirer quelques leçons utiles. En premier lieu, il est très important d’identifier des intermédiaires appropriés, c’est-à-dire des partenaires suffisamment engagés et ayant accès aux PME. Ensuite, il est nécessaire d’apporter un soutien aux PME au-delà des financements. Ces appuis non financiers doivent être bien ciblés: conseils pertinents et adaptés au secteur d’activité de l’entreprise, outils de gestion financière et services commerciaux à des prix abordables, développement de réseaux de distribution (en particulier, mise en relation avec des grandes entreprises ou des marchés à l’exportation), formations sur le terrain, etc. Ce soutien supplémentaire est indispensable pour renforcer les capacités de gestion des entreprises ainsi que leur accès aux marchés.

Perspectives d’évolution

Malgré leur contribution essentielle au PIB et à l’emploi, les PME d’ASS demeurent confrontées à d’innombrables difficultés qui limitent leur croissance et leur développement au-delà de la simple subsistance. L’accès au financement et son coût font partie des principales contraintes majeures.
En dépit des progrès majeurs qui ont récemment été accomplis par le secteur financier africain, il reste beaucoup à faire, en particulier sur le segment des PME qui joue un rôle moteur sur la qualité du développement socio-économique.
Les fonds de dette destinés aux PME, les fonds de capital-risque et les fonds d’investissement spécialisés, peuvent s’avérer de bons intermédiaires pour les bailleurs de fonds et autres investisseurs non spécialistes souhaitant intervenir sur le segment des PME. Le développement de ces intermédiaires peut ainsi permettre d’améliorer le financement à long terme des PME. Cependant, la qualité d’un fonds dédié aux PME ne dépend pas uniquement de sa capacité à attirer des investisseurs mais dépend également de sa connaissance du secteur, de la qualité du suivi de ses clients et de son aptitude à proposer à la fois des financements et du conseil.

Un rapport publié en 2007 par le Consortium pour la Recherche Economique en Afrique a examiné la question du rôle que pourrait jouer le secteur public dans le financement du développement des PME. Ce rapport reflétait la complexité du problème en indiquant que les initiatives publiques visant à soutenir le financement des petites entreprises sont justifiées dès lors que les imperfections du marché limitent l’accès aux financements et sont un obstacle à la libre-concurrence. Le rapport met cependant en garde sur le fait que dans un marché qui ne comporte pas ce type de lacunes, un engagement direct du secteur public pourrait créer certaines distorsions si des entreprises non viables étaient subventionnées. Il souligne, à juste titre, que le secteur public ne devrait octroyer des financements subventionnés que si les besoins de financement sont avérés et, plus important encore, si les entreprises peuvent démontrer qu’elles sont éligibles et méritent ce type de fonds.

Références/ Alabaladejo, m.j., 1998. Clustering and local institutions: Implications for the sustainable growth of SMEs. Non paru, mémoire de thèse, Brighton, Institute of Development Studies, University of Sussex. / African economic research consortium, 2007. Private Sector Development in Africa, Vol 4, AERC, Nairobi, Kenya. / Ayyagari, m., beck, t., demirguc-Kunt, a., 2007. Small and Medium Enterprises Across the Globe, Small Business Economics 29(4), décembre, 415-34. / Banque Mondiale, 2007. Rapport sur le développement dans le monde, Banque Mondiale. / Banque Mondiale 2006. Making Finance Work for Africa, Banque Mondiale. / Brusco, s., 1992. Small firms and the provision of real services, dans Pyke, F. et Sengenberger, W. (éd.) Industrial districts and local economic regeneration, International Institute for Labour Studies, BIT, Genève. / Consultative Group to assist the Poor (cgap) : www.cgap.org / Equinox management consultants, 2002. Gaps in SME Financing: An Analytical Framework, Document de recherche préparé pour le Small Business Policy Branch of Industry (Canada) dans le cadre de la Small and Medium-sized Enterprise Financing Data Initiative. / Meagher, K., 2008. A back door to globalization? Structural Adjustment, Globalization & Transborder trade in West Africa, Review of African Political Economy 30(95) Mars 2008. / Tax, S., 1953. Penny Capitalism: A Guatemalan Indian Economy, Smithsonian Institution, Institute of Social Anthropology. / Tonnies, f., 1988 (original 1887). Gemeinschaft Und Gesselschaft (Communauté et Société), Michigan State University Press

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Les difficultés de financement des PME en Afrique : à qui la faute ? – Secteur privé & Développement

admin — Tue, 01 Aug 2023 13:57:49 +0000

Introduction

L’insuffisance de financement des PME en ASS relève autant de la responsabilité des entreprises que de celle des banques. Si les premières présentent des lacunes importantes par rapport aux exigences du secteur bancaire, les secondes pourraient déployer plus de moyens pour pénétrer le segment des PME. L’expérience du groupe BOA montre en effet que cette clientèle peut représenter un débouché rentable pour les banques.

L’histoire des rapports entre banques et PME ressemble fort à celle des vieux couples qui se font des reproches incessants mais doivent pourtant vivre ensemble. Cette situation est sans doute encore plus vraie en ASS où les systèmes financiers sont jusqu’ici totalement dominés par les banques, ce qui laisse aux PME peu de marge de manoeuvre dans la recherche de financements alternatifs aux concours bancaires. Comme souvent dans ces cas, les torts sont en réalité partagés et chacun des deux acteurs présente de réelles faiblesses par rapport aux exigences que l’autre formule au regard de ses besoins et de ses habitudes. De profonds changements sont cependant à l’oeuvre de part et d’autre, ce qui augure d’une amélioration de la situation à moyen terme.

Sous l’influence de leur actionnariat, de leurs méthodes de travail et de leurs règles de gestion, autant que sous l’effet de réglementations de plus en plus contraignantes, les banques sont à l’aise avec des états financiers fiables et validés par des commissaires aux comptes. Elles souhaitent en outre trouver chez leurs clients des structures bien organisées et encadrées, requièrent en permanence des entreprises qu’elles exposent une vision claire et précise de leur avenir et demandent que celles-ci disposent de fonds propres substantiels capables de faire face aux imprévus. Enfin, les banques espèrent toujours appuyer leurs concours sur des garanties solides leur permettant de satisfaire les exigences de leurs autorités de tutelle.

Ces nombreuses caractéristiques sont très difficiles à réunir par la clientèle des PME en ASS, quels que soient les secteurs d’activité et les pays que l’on considère.
L’expérience montre en effet que pratiquement toutes les sociétés privées à capitaux locaux, y compris celles de grande taille, existant déjà de longue date, affichant un chiffre d’affaires régulier et bénéficiant d’une bonne rentabilité, sont dans l’incapacité de présenter l’ensemble des attributs qui leur permettraient de respecter les critères classiquement requis par les banques. L’insuffisance de structuraLes difficultés de financement des PME en Afrique : à qui la faute ?

L’insuffisance de structuration concerne ainsi la plus grande partie de l’appareil économique des pays subsahariens – filiales de grandes sociétés internationales et sociétés d’Etat mises à part – ce qui explique l’étendue des difficultés rencontrées à la fois par les banques et les PME pour travailler ensemble et leur insatisfaction mutuelle permanente. Face à cette quadrature du cercle, quelles sont les principales responsabilités qui pourraient être honnêtement imputées à chacun des deux “partenaires” obligés ?

Un manque de structuration des entreprises

Du côté des entreprises, trois aspects constituent une préoccupation prédominante pour les banques. La faiblesse généralisée des fonds propres des PME apparaît comme le premier d’entre eux. Cette faiblesse s’explique à la fois par les réticences des promoteurs à rechercher d’autres actionnaires, la rareté des trésoreries disponibles, les sous-évaluations fréquentes des coûts de fonctionnement et d’investissement dans les budgets, ainsi que la sous-estimation du capital nécessaire pour réaliser le chiffre d’affaires envisagé. En conséquence, le poids des emprunts dans les plans de financement apparaît souvent trop important, ce qui d’une part conduit les banques à durcir une position déjà naturellement réservée ou à multiplier les demandes de garanties, et d’autre part, freine les entreprises dans l’atteinte de l’équilibre financier, les faisant ainsi redoubler de fragilité.

Le deuxième obstacle important rencontré par les banques est l’insuffisance d’organisation des PME, notamment en ce qui concerne les ressources humaines, la comptabilité, la gestion administrative et les fonctions de contrôle. Le chef d’entreprise, y compris pour des PME de grande taille, est souvent le seul décideur de la société. La formalisation modeste, voire parfois balbutiante, favorise les erreurs, les fraudes et nuit à la régularité des processus, ce qui peut particulièrement pénaliser les entreprises du secteur manufacturier, notamment celles destinées à l’exportation. L’action est trop rarement précédée d’une réflexion qui permettrait de garantir la stabilité des processus de production et de commercialisation.

Le contrôle, tant au niveau interne qu’au niveau des auditeurs, est relégué au second plan. Cela empêche la détection rapide des faiblesses de la société, facilite les éventuelles velléités de non transparence de certains promoteurs et amenuise la sérénité des banquiers face aux PME. Enfin, le manque de vision du futur de l’entreprise constitue le troisième principal obstacle. Trop de sociétés naissantes sont issues d’une initiative plutôt impulsive de l’entrepreneur, sans analyse approfondie du marché et de la concurrence.
Ceci entraîne fréquemment des désillusions sur le chiffre d’affaires, et, en conséquence, sur les capacités de remboursement des concours bancaires. Trop d’entreprises nouvelles surdimensionnent leurs investissements au démarrage, au lieu de concevoir leur projet par étapes, compromettant ainsi presque à coup sûr leur rentabilité. Trop de PME en développement analysent de façon très approximative leur potentiel et leur rythme de croissance et handicapent donc leur futur, même si elles avaient été exemplaires dans une première phase de leur existence.

Une insuffisance de moyens dédiés aux PME au sein des banques

Du côté des banques, il faut reconnaître également au moins trois insuffisances notables. La première est la faiblesse du suivi des concours mis en place. La fragilité – normale – des PME en termes d’organisation et de projection dans le futur devrait contraindre les banquiers à surveiller de près le fonctionnement quotidien de l’entreprise, la pertinence de ses investissements et les difficultés qu’elle rencontre. Les PME étant naturellement peu enclines à donner une vraie place de conseiller à leurs banquiers, ceux-ci devraient prendre systématiquement l’initiative. Or, ce rôle demeure mal assumé. La récente intensification des exigences de suivi des principales clientèles traditionnelles (grandes entreprises et particuliers) imposées par les réglementations, le manque de temps face aux nombreux dossiers de PME souvent tous différents les unes des autres ainsi que la faible rentabilité de telles actions d’encadrement par rapport à d’autres activités sont autant de facteurs qui peuvent expliquer l’insuffisance de suivi de la part des banques. Cela peut créer un cercle vicieux dans la mesure où cette insuffisance de suivi est précisément à l’origine de la dégradation de nombreux dossiers, ce qui renforce alors l’aversion des banques aux PME. La deuxième insuffisance des banques, partiellement responsable de la précédente, est la pénurie au sein des équipes bancaires de cadres de référence spécifiques ayant une expérience approfondie de la gestion des dossiers de financement des PME. La diversité des PME, que ce soit en termes de taille, de secteurs, de caractéristiques ou d’appuis requis, est bien sûr à l’origine de cette situation. Elle explique les difficultés rencontrées pour mettre au point des solutions. Les efforts d’amélioration restent cependant insuffisants.

Les banques continuent dans la plupart des cas de souffrir d’une pénurie de départements spécialisés sur les PME, d’un manque de procédures bien adaptées à la modestie des informations financières et des quelques indicateurs de suivi disponibles, d’une faible capacité d’innovation en ce qui concerne les garanties acceptables et de l’inexistence de formations spécifiques au financement des PME pour les analystes de crédit et les chargés de clientèle. Ces facteurs sont autant de handicaps pour que les banques accroissent leur intérêt pour les PME. Enfin, la troisième insuffisance des banques est liée à l’environnement institutionnel dont les déficiences pénalisent l’action de ces dernières. En effet, malgré les réels progrès apportés par l’Organisation pour l’Harmonisation du Droit des Affaires en Afrique (OHADA), certaines faiblesses persistantes du cadre juridique (par rapport à la réalisation des garanties par exemple) et les carences graves et généralisées des appareils judiciaires rendent très difficile la récupération des crédits défaillants. Ces difficultés, amenuisent encore l’attrait des concours aux PME et poussent en même temps les banques à durcir leurs conditions. De même, la multiplicité, la complexité et le caractère parfois peu orthodoxe des pressions de l’administration – police économique, fisc, sécurité sociale – fragilisent encore davantage les PME prêtes à intégrer le secteur formel sous la pression des banques.

Des solutions chez Bank of Africa

Sous l’effet conjugué de ces divers facteurs, les PME ne trouvent donc effectivement pas auprès des banques l’appui qu’elles recherchent. Néanmoins, de leur coté, les banques qui osent se tourner activement vers les PME subissent des taux d’impayés élevés et des pertes d’exploitation significatives qui les rémunèrent mal de leurs efforts. Diverses solutions, susceptibles d’améliorer en profondeur les relations banques-PME, sont pourtant peu à peu mises en place. L’expérience du groupe Bank of Africa permet d’en citer quatre exemples.

Le premier, et sans doute le plus décisif, est le partage des risques avec d’autres institutions. Outre son intérêt direct pour les banques, qui minimisent ainsi les pertes potentielles, ce partage favorise aussi la prise de conscience par d’autres bailleurs de fonds du caractère essentiel de ce public mais aussi des difficultés inhérentes à la satisfaction de ses besoins. Deux principales approches sont envisageables et sont testées par le réseau Boa. L’une, globale, consiste à utiliser des lignes de garantie de portefeuille, accordées pour un montant donné et pouvant être affectées à un portefeuille de PME librement choisi par la banque. La Société Financière Internationale (SFI) a ainsi accordé une telle ligne de garantie, couvrant 50 % des risques pris par la banque, à la Boa mali pour 1,5 milliard de FCFA. Elle devrait mettre en place sous peu un dispositif identique pour les quatre Boa d’Afrique de l’Est pour un montant total de 10 millions de dollars US. L’autre approche s’appuie sur des garanties individuelles. Les dossiers sont alors soumis par les banques à des fonds de garantie qui les étudient au cas par cas. Ces fonds se sont multipliés au fil des ans : FAGACE, FSA, GARI en Afrique de l’Ouest ou ARIZ ¹ (créé par l’AFD) sur l’ensemble du continent en sont quelques exemples. L’efficacité de ces mécanismes est cependant très liée à la qualité, encore souvent médiocre, de l’équilibre entre rigueur de gestion de ces fonds et souplesse de mise en jeu des garanties.

La création de départements spécialisés au sein des banques constitue un deuxième exemple de solution envisageable pour rapprocher les banques des PME. L’expérience tentée en la matière à la Boa Mali, lors de l’opération menée avec la SFI, montre l’apport réel d’une telle spécialisation. Encadrée par un assistant technique étranger spécialiste de ce segment, une équipe de deux personnes est entièrement dédiée aux PME. Des critères d’analyse des dossiers et de suivi des financements, spécifiquement adaptés au cas des PME, ont été définis. Ces critères prennent davantage en compte l’activité des entreprises et les revenus attendus que les garanties offertes par les promoteurs. Les efforts ainsi entrepris témoignent clairement de la volonté de la banque de servir les PME et permettent à ces dernières de bénéficier d’interlocuteurs bien identifiés et parlant mieux leur langage.Les résultats obtenus sont à ce jour probants et la même organisation est envisagée à terme rapproché dans d’autres structures du groupe.

La diversification des outils de financement proposés aux PME apparaît comme une troisième voie à explorer pour améliorer les relations banques-PME. Le crédit bail, l’affacturage sont à inclure dans l’éventail des instruments utilisables. Le développement de ces produits se heurte néanmoins d’une part au fait qu’ils sont souvent étrangers à la culture des PME et, d’autre part, aux dispositions réglementaires généralement peu favorables à ces instruments spécialisés. L’effort pour promouvoir leur généralisation doit cependant être poursuivi. Les trois sociétés de crédit-bail du réseau Boa ont en effet montré leur viabilité et leur utilité depuis plus de 10 ans. La quatrième voie est encore insuffisamment exploitée et s’inscrit davantage dans le futur. Elle vise à compléter et renouveler la panoplie des garanties capables de mieux sécuriser les dossiers des PME. A côté des garanties immobilières, souvent peu appropriées, de nouvelles pistes sont à explorer. La caution conjointe apportée par des personnes connues de la banque, la création – évoquée depuis longtemps mais jamais mise en oeuvre – de sociétés de caution mutuelle à base sectorielle ou géographique, ou encore le partenariat de PME avec des grandes entreprises à travers des contrats de sous-traitance (donnant ainsi de fortes assurances de niveau d’activité) apparaissent par exemple comme des solutions réalisables et prometteuses.

Dans cette mutation en cours, le renforcement de la concurrence entre banques d’ASS jouera un rôle moteur. Elle permettra d’intensifier et d’accélérer les actions de toutes les institutions bancaires pour prendre une position forte dans ce secteur majeur des PME. Le rôle des Etats sera aussi essentiel. La création d’un cadre légal, juridique et fiscal plus précis, plus contraignant et résolument tourné vers le développement, sera déterminant pour une meilleure coopération entre les deux “soeurs ennemies”.

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L’impact de la digitalisation des organisations sur le rapport au travail : entre aliénation et émancipation

admin — Mon, 31 Jul 2023 23:24:21 +0000

Introduction

L’introduction massive des hautes technologies a considérablement impacté l’organisation du travail et les emplois (Dorn, 2017). Pour les uns, elle est responsable de destructions d’emploi et de la hausse du chômage (Brynjolfsonn & McAfee, 2011) alors que pour d’autres, elle permet essentiellement de créer de nouvelles activités et de dynamiser l’économie. Dans cet article, nous nous sommes focalisés sur la question de l’impact de la digitalisation non sur l’emploi mais sur le rapport au travail. La question n’est pas celle du remplacement de l’Homme par la machine mais des répercussions de l’usage généralisée d’une technologie spécifique de l’information et de la communication sur l’un des modes d’activité humaine et de contribution des individus à la société : le travail. Notre interrogation s’inscrit dans le prolongement du questionnement philosophique sur ce que Hannah Arendt (1961) désigne dans la Condition de l’homme moderne par le statut de l’homme considérant qu’il est désormais membre d’un ensemble qui le dépasse, et dont il ne peut s’échapper.

Avec l’introduction de la technique dans « le système que forme l’homme avec le monde », implicitement la crainte est de subir dans les organisations, comme dans toutes les sphères de la société, un phénomène de basculement, se traduisant par le constat que « la technique, qui [est] une solution, devient un problème » (Guchet, 2010, p.104 et p.105). Pour le management des organisations digitalisées, les enjeux sont de se prémunir du danger, évoqué par Gilbert Simondon, d’en arriver à une inadaptation de l’Homme au monde des techniques qu’il a bâti. Le philosophe considère qu’un humanisme technologique est possible sous réserve de renoncer à une forme de fatalisme considérant qu’une aliénation est inéluctable. Pour Simondon (2012, p.101-102) en effet, « il semble exister une loi singulière du devenir de la pensée humaine, selon laquelle toute invention, éthique, technique, scientifique, qui est d’abord un moyen de libération et de redécouverte de l’homme, devient par l’évolution historique un instrument qui se retourne contre sa propre fin et asservit l’homme en le limitant ».

Avec la digitalisation des organisations, sommes-nous dans cette même dialectique de l’émancipation et de l’aliénation pour l’Homme au travail ? Pour apporter des éléments de réponse à cette problématique, nous nous proposons de procéder à une revue de la littérature dans un premier temps sur l’organisation digitale, puis sur les ressorts de l’évolution du rapport au travail pour dans une troisième partie approfondir l’impact de la technique sur la population spécifique des cadres.

1 – Le choix imposé de l’organisation digitale

Les organisations ont fait l’objet de nombreuses études et questionnement dans le domaine des sciences économiques et sociales. Différents travaux ont ainsi été menés. Certains ont porté sur la compréhension de l’organisation et des différentes dimensions la composant (Chandler, 1969 ; Mintzberg, 1993), d’autre ont porté sur les capacités d’adaptations des organisations aux fluctuations de leurs environnements (Burnes & Stalker, 1961 ; Laurence & Lorsch, 1967) et la gestion de projet (Midler, 1993). Les nouvelles technologies et du digital d’une manière générale ont contribué à faire évoluer les organisations. Les organisations connaissent des bouleversements profonds dans leurs représentations, leur système de production et leur management (Cabin, 2005). Pour les auteurs, les organisations sont passées d’une économie basée sur la standardisation et la production matérielle à des organisations valorisant l’innovation et le sur-mesure. Cette mutation majeure touche aussi bien les entreprises que les individus et la société d’une manière générale. De ce fait, « les chercheurs (…) ont été confrontés à la fois à de nouvelles questions et à de nouveaux courants d’analyse » (Groleau & Mayère, 2007, p. 2).

1.1 – La digitalisation comme innovation organisationnelle

Durant les années 60, l’informatique s’est développée dans le domaine scientifique ainsi que dans celui de la recherche chimique et pétrolière et ce, pour permettre l’automatisation de certains calculs (Carré & Vétois, 2016). François Cazals (2015), identifie cinq périodes d’innovations technologiques majeures. De 1785 à 1845, est la période des forces hydrauliques, du textile et du fer ; de 1845 à 1900, est la période de la machine à vapeur, les chemins de fer et l’acier ; de 1900 à 1950, est l’électricité, le moteur à explosion et la chimie ; de 1950 à 1990, est la période de la pétrochimie, l’électronique et l’aviation qui sont les secteurs innovants ; et enfin, à partir des années 90, est la période de l’informatique, internet et des télécoms qui sont les secteurs innovants.

En 1989, Tim Berners-Lee écrivait : « le CERN rencontre aujourd’hui quelques problèmes auxquels le reste du monde sera bientôt confronté. Dans dix ans, il y aura des solutions commerciales à ces problèmes, il nous faut néanmoins faire quelque chose pour pouvoir travailler aujourd’hui » (Berners-Lee, 1989 cité par Bouchez, 2016, p. 156-157). A partir des années 90 apparaît le World Wide Web (WWW), ce système permet de consulter des informations via un réseau informatique : internet (Chaimbault, 2007). Entre les années 90 et 2000 des chercheurs ont « présenté des scénarios de la « société de l’information », de la « société de la connaissance » où les libertés individuelles des salariés, la communication dans les collectifs de travail, l’égalité d’accès à l’information et la créativité des travailleurs seraient accrus » (Barisi, 2005, p. 31).

C’est en 1990 que Tim Berners-Lee développe pour la première fois au Centre Européen de Recherche Nucléaire (CERN) un système de documentation hypertexte. Ce système a pour objectif de répondre aux besoins de centralisation d’une documentation éclatée où les équipes se renouvellent constamment (Flichy, 2001). Ainsi, à partir de 2007, des logiciels permettant le partage et la centralisation des informations ont été mis à la disposition des organisations et des individus.

Les nouvelles technologies sont arrivées en masse sur le marché à partir des années 2000. Mustapha El Hadi et Clément Arsenault (2012) constatent qu’en 2011 « le web est omniprésent, on ne parle même plus d’internet devenu un élément implicite du monde dans lequel on évolue. (…). Cela étonne peu si l’on considère les immenses progrès réalisés durant la dernière décennie en matière de démocratisation de l’information qui s’est opérée grâce au développement spectaculaire du Web et à son intégration dans toutes les sphères de la société » (El Hadi & Arsenault, 2012 cité par Bouchez, 2016, p. 156).

1.2 – La refondation des modes organisationnels de communication et d’information

François Cazals (2015), constate que le web a connu quatre évolutions. La première, est le web 1.0 qui est naît grâce aux travaux de Tim Berners-Lee (1990) qui ont permis de trouver une information sur le web. La deuxième, est le web 2.0 qui a permis à internet de devenir social. Le terme web 2.0 est apparu dans l’objectif de mondialiser l’utilisation d’internet en rendant notamment l’information accessible et utilisable par tous. De plus, les utilisateurs sont de plus en plus encouragés à partager des contenus personnels (vidéos, photos, textes, etc.). Apparaît alors le phénomène de Crowdsourcing, c’est-à-dire que les utilisateurs participent à « créer, enrichir, et organiser du contenu » (Cazals, 2015, p. 20). La troisième évolution est celle du web mobile et ubiquitaire. C’est le moment où internet est devenu accessible sur le mobile. Parallèlement au développement d’internet, on constate le développement simultané des périphériques permettant l’accès à internet à partir du téléphone, tablette, etc. Ce nouveau protocole favorise grandement le développement de l’internet des objets. Ceci est le fait de connecter des objets du quotidien à internet. Par exemple : lunettes à réalités augmentées, bracelets de santé ou de sport connecté, voitures sans chauffeurs, etc. (Cazals, 2015, p. 21).

En 2009, Andrew McAfee rapportait : « j’ai inventé le terme entreprise 2.0 pour décrire comment ces technologies pourraient être utilisées sur les intranets et les extranets des organisations afin de transmettre l’impact qu’elles auraient sur les affaires » (McAfeeC, 2009 cité par Bouchez, 2016, p. 164). Pour l’auteur, l’entreprise 2.0 fait référence à l’usage des technologies par les entreprises pour gagner en agilité, innovation et productivité. George Westerman, Didier Bonnett et Andrew McAfee (2014) illustrent les effets des outils technologiques sur les entreprises à travers l’exemple de Nike. Pour les auteurs, « en exploitant d’autres potentialités du numérique, Nike a amélioré la visibilité et la performance de ses opérations, augmenté leur productivité, réduit la production de déchets » (Westerman et al., 2014, p. 25). Nike a également pu accroitre sa performance grâce à un bon usage des réseaux sociaux et des produits numériques. Pour Jesse Stollak, Directeur Monde en charge du digital et de l’innovation chez Nike, avec les outils technologiques, Nike ne se contente plus de vendre : la marque souhaite faire partie de la vie de ses clients (Westerman et al., 2014 ; p. 26). Pour ces auteurs, le digital doit être pour les entreprises un outil qui permet d’atteindre un objectif qui peut être : « se rapprocher de leurs clients, donner de l’autonomie à leurs salariés et transformer leurs processus opérationnels » (Westerman et al., 2014, p. 33). Le digital est donc un moyen pour les entreprises de faire évoluer leurs affaires que ce soit en interne ou en externe. De ce fait, pour les auteurs, le digital va permettre à toute entreprise, quel que soit sa taille, d’accéder à un marché mondial de biens et services. Le digital permet également aux entreprises de « toucher de nouveaux clients ou de proposer aux anciens clients de nouveaux modes de relations » (Westerman et al., 2014, p. 35).

1.3 – Le choix imposé de la digitalisation sous l’impulsion des startups et du management entrepreneurial

Comme le constate Giusto Barisi (2005), le développement des nouvelles technologies a fortement contribué à l’accroissement des organisations en nombre. L’introduction massive des technologies a surtout profité au développement des startups dont certaines sont devenues des géants tels qu’Amazon, Facebook, Airbnb, Uber, etc. Ces géants ont bouleversé le marché puisqu’ils ont été capables de concurrencer les grandes entreprises dans leurs propres secteurs d’activités en proposant des produits plus innovants et plus performants. Ils ont réussi à mettre en place à la fois de nouvelles façons de consommer et de travailler. Les startups ont changé la relation client et les modèles organisationnels classiques des entreprises. Elles ont favorisé le développement d’une nouvelle culture : celle du digital. Cette culture a rapidement séduit les consommateurs. Deux chiffres enregistrés en 2016 suffisent pour montrer l’importance de l’impact du digital dans les organisations : 11,4 milliards de dollars et 30 milliards de dollars. Ces chiffres correspondent respectivement aux valorisations boursières du groupe hôtelier Accor-hôtel et de la startup spécialisée dans l’hébergement Airbnb. Le premier, créé en 1967 par Gérard Pélisson et Paul Dub, est un acteur majeur reconnu dans le secteur de l’hôtellerie. Le second, est une plateforme communautaire créée en 2008 par Brian Chesky et Joe Gebbia.

Depuis les années 90, certaines organisations ont fait le choix d’adopter le management entrepreneurial (Stevenson & Jarillo, 1990). Différentes définitions et regards ont été apportés sur le rôle et le statut de l’entrepreneur. Certaines définitions se focalisent sur l’opportunité entrepreneuriale alors que d’autre insistent sur le processus de destruction créatrice (Degeorge & Messeghem, 2016). Alain Fayolle (2017), considère que l’entrepreneur joue un rôle incontournable dans le système économique. En effet, pour l’auteur, l’entrepreneur est une personne qui « est à l’origine des innovations de rupture, il crée des entreprises, des emplois et participe au renouvellement et à la restructuration du tissu économique » (Fayolle, 2017, p.18). Pour Joseph Schumpeter (1935) l’entrepreneur est la personne à l’origine de la destruction créatrice. Au lieu de parler d’entrepreneur, Grégoire Leclercq et Denis Jacquet (2016), préfèrent utiliser le terme de « disrupteur ». Il s’agit d’une personne qui va bouleverser le marché en proposant un nouveau service au client déçu. Par exemple, en 2009, l’arrivée d’Uber sur le marché des taxis a considérablement bouleversé ce marché. En effet, Uber propose aux clients un service plus pertinent et plus performant en mettant en avant la ponctualité, chauffeurs en costume, eau fraîche à disposition, musique au choix, etc. Pour se maintenir, les entreprises du secteur ont dû revoir leur relation client. Pour Grégoire Leclercq et Denis Jacquet (2016), le disrupteur est une personne qui grâce à son intuition va : « flairer, assembler, développer, combiner astucieusement des technologies et trouver le moyen de répondre à une demande qui ne pouvait s’exprimer spontanément, le plus souvent faute d’accès direct aux producteurs, ou à cause de l’existence de barrières réglementaires. Il développe alors un système cohérent qui pourra se développer rapidement à l’échelle mondiale » (Leclercq & Jacquet, 2016, p. 40-41).

Selon les auteurs, et par rapport aux offres des grandes entreprises traditionnelles, le disrupteur est celui qui va améliorer l’expérience client en proposant une meilleure offre qualité/prix. Les disrupteurs ont réussi à concurrencer les entreprises traditionnelles grâce aux outils technologiques et au digital. Ces startups ont placé les plateformes en ligne au cœur de leur business modèle. Le principal avantage de ces plateformes est la dématérialisation. Par exemple, Airbnb propose à ses clients des solutions d’hébergement dans le monde sans toutefois posséder d’hôtels. Ainsi, comme l’expliquent Grégoire Leclercq et Denis Jacquet « Une plateforme américaine, française, anglaise ou allemande peut fonctionner partout dans le monde, dès lors qu’elle est traduite dans le langage de la clientèle ciblée, puisque les fonctionnalités de mise en relation sont toujours identiques. Ce sont ces fonctionnalités-là qui font la richesse du modèle » (Leclercq & Jacquet, 2016, p. 41-42). La force de la plateforme digitale proposée par une startup réside dans son caractère universel et dans des processus standardisés qui n’ont pas à être adapté ou très peu aux différences culturelles locales. Pour les auteurs, la dématérialisation de la relation entre l’offre et la demande s’explique par deux facteurs : la réduction de l’asymétrie d’information entre l’acheteur et le vendeur et ; le risque de marginalisation en cas d’aléas moraux de l’offreur. Le numérique a offert aux startups la possibilité de créer des plateformes universelles, transférables et qui donnent la possibilité aux clients de connaître et de choisir l’offre qu’ils souhaitent.

Face à cette situation, les organisations n’ont pas eu autres choix que de se digitaliser. Pour François Cazals (2015, p. 21), les différentes évolutions technologiques ont bouleversé l’économie, les relations sociales et politiques. Elles évoquent l’apparition d’une nouvelle économie. Du fait de l’introduction du digital, certains consommateurs commencent à voir les grandes entreprises comme étant des structures obsolètes. Pour Soufyane Frimousse et Jean-Marie Peretti (2016, p.8), « les organisations (…) ne sont plus adaptées aux nouvelles exigences des consommateurs et conditions de la concurrence ». Pour les auteurs, cette situation s’explique par l’individualisation des postes de travail, par le désengagement des salariés et par la réduction des initiatives des salariés et d’une manière générale la déshumanisation des entreprises. Quoi qu’il en soit, il ressort de notre revue de littérature que les entreprises traditionnelles n’ont plus le choix. Pour rester compétitives, elles doivent se moderniser et se digitaliser. Elles sont dans l’obligation de changer de mode d’organisation afin de pouvoir proposer des produits innovants et performants.

2 – Une disruption dans l’évolution du rapport au travail

On peut relever que la naissance d’opportunités liées au développement de l’entreprenariat a favorisé l’apparition du paradigme d’opportunité (Verstraete & Fayolle, 2005 ; Chabaud & Messeghem, 2010), ce qui a impacté le rapport au travail. Dans son ouvrage intitulé Capitalisme, socialisme et démocratie, publié en 1943, Joseph Schumpeter (1951) rapportait que les entreprises traditionnelles innovaient sans toutefois chercher à réaliser des innovations de rupture potentiellement plus profitables. Ces entreprises préféraient investir dans ce qu’elles connaissaient et savaient faire. Pour Schumpeter (1951), la majorité des entreprises, vivaient de leurs acquis et évitaient de prendre des risques. Pourtant ce choix dès cette époque s’avérait dangereux pour les organisations en les conduisant à l’inertie organisationnelle. L’entreprise dominante sur un marché croyait qu’elle n’avait plus à se soucier des innovations de ses concurrents. C’était une erreur car l’entreprise devait pour survivre innover en permanence. On pourrait donner l’exemple de Kodak qui a fait faillite en 2012 à cause de son inertie organisationnelle : leader mondial des appareils photographiques, l’entreprise n’a pas anticipé l’arrivée des technologies dans ce marché. François Cazals (2015) considère que la digitalisation a permis aux entreprises de se remettre en question et d’innover. Pour le management, il ne s’agit plus seulement de produire de l’innovation afin de contrôler le marché mais de développer une agilité en saisissant les opportunités. Le rapport aux contraintes et aux menaces a également changé. Les startups s’inscrivent ainsi dans l’innovation « jugaad ». Traduit de l’hindi, « jugaad » fait référence à l’art de concevoir des solutions ingénieuses. Bruno Teboul et Thierry Picard (2015), expliquent que les entreprises « jugaad » perçoivent les contraintes comme des opportunités à innover. Le rôle des salariés et du management s’en trouve mis en avant et il est considéré que « s’assurer un véritable avantage digital nécessite aussi du leadership, des capacités managériales » (Westerman et al., 2014, p. 33).

2.1 – La quête d’autonomie et de partage des salariés

Le succès des startups témoigne également des nouvelles attentes des salariés. En effet, selon Grégoire Leclercq et Denis Jacquet (2016, p. 21), les salariés expriment à leurs employeurs une volonté de liberté et d’autonomie. Les individus rejettent la hiérarchie et préfèrent s’autogérer. Durant ces dernières années, les jeunes ont eu tendance de plus en plus à vouloir être freelance ou à travailler dans des startups. Des facteurs négatifs peuvent aussi expliquer cette tendance : discrimination à l’embauche en raison des origines ethniques, manque de diplômes, compétences insuffisantes ou inadéquates, etc. (Fayolle, 2017).

Afin de répondre à la volonté d’entreprendre des collaborateurs, les organisations ont commencé à partir des années 80 à favoriser l’entrepreneuriat organisationnel. L’objectif étant d’inciter à la prise de risque, la mise en avant des opportunités, la recherche de la réactivité et de la flexibilité (Fayolle, 2017, p. 18-23). Le digital a permis à ces personnes de créer leur propre emploi. Ce ne sont pas nécessairement des professionnels du domaine, ils n’ont pas de collègues, peu de contact avec la clientèle. Pour ces personnes, l’important est d’avoir un travail et de participer au bien-commun de la communauté en répondant de manière adéquate aux besoins des consommateurs (Fayolle, 2017, p. 138). Quelques chiffres pour montrer l’impact des technologies sur les entreprises. Depuis 2008, date de création en France du régime de l’auto-entrepreneur, le nombre d’entreprise crées a augmenté de 75 % entre 2003 et 2010 .

De plus, selon un rapport de l’INSEE, en 2010, la part des auto-entrepreneurs dans la création des entreprises était de 58 %  Toutefois, pour Alain Fayolle (2017) trois contraintes agissent sur le statut d’auto-entrepreneur : coûteux, complexe et incertain. Jean Michel Degeorge et Karim Messeghem, (2016), intègrent l’environnement parmi les contraintes. En effet, celui-ci incite l’entrepreneur à être actif et à prendre des décisions qui peuvent être des opportunités ou des risques. Malgré tout, le rapport au travail s’en est trouvé modifié.

L’envie de partager a été par ailleurs le facteur déterminant qui a accéléré l’introduction rapide des technologies et de la digitalisation dans les organisations. Bruno Teboul et Thierry Picard (2015), constatent ainsi que les modes de consommations sont de plus en plus marqués par la volonté de partager des expériences avec des inconnus et de créer du lien social tout en mutualisant des actifs. Pour les auteurs, cette envie de partager avec l’autre peut également s’expliquer par l’opportunité, pour l’individu, de faire des économies. En effet, en se basant sur l’exemple de la startup BlaBlaCar, les auteurs expliquent que les individus souhaitent joindre l’utile à l’agréable : plutôt que de prendre le train et de payer un prix relativement élevé et une ambiance morose, l’individu peut préférer prendre un « BlaBla » c’est-à-dire utiliser la voiture d’un inconnu qui effectue le même voyage et partager avec lui les frais liées au trajet tout en passant un moment agréable. Grâce à la plateforme, le conducteur peut clairement préciser s’il souhaite voyager avec des personnes qui parlent peu « Bla », beaucoup « BlaBla » ou énormément « BlaBlaBla ». Pour les auteurs, les startups permettent de créer du lien social entre les individus. L’individu ne veut plus consommer que pour lui-même. Il cherche également à favoriser des rencontres et ou rentabiliser ses actifs en les mutualisant (Teboul & Picard, 2015, p. 40).

2.2 – Une demande d’accès direct à l’information et à l’expertise

François Cazals (2015, p. 23-28) souligne que les outils technologiques ont transformé le quotidien des individus. L’auteur constate un changement dans le comportement et les usages des personnes dans huit secteurs importants : l’éducation, la santé, le logement, les transports, le divertissement, les organismes financiers, l’administration publique et le commerce. En matière d’éducation et grâce au développement du numérique, le secteur a connu des changements profonds tant dans les principes généraux telles que la pédagogie que dans les outils utilisés comme les livres, les cahiers, les tablettes, etc. Pour illustrer ses propos, François Cazals évoque les TICE, les Technologies de l’Information et de la Communication pour l’Enseignement. Ainsi, grâce aux TICE, certaines organisations digitales se sont spécialisées dans les MOOC c’est-à-dire le e-learning : des cours en ligne gratuits, ludiques et collaboratifs. Toutefois, pour Lucie Davoine et Dominique Méda (2009), l’investissement en formation et en éducation n’est pas nécessairement synonyme d’obtention d’un emploi intéressant : « ces espoirs semblent aujourd’hui déçus » (Davoine & Méda, 2009, p. 52). Le domaine de la santé, par exemple, connaît une transformation « au niveau économique, commercial, industriel et même philosophique et éthique » (Cazals, 2015, p. 24).

Prolongeant sa réflexion, nous pouvons relever que ces nouvelles formes de consommation transforment les modes relationnels des individus et leur rapport à l’expertise comme pour l’apparition de vente des médicaments en ligne, la possibilité de consultation médicale à distance ou encore la création d’objets de santé connectés. Denis Jacquet et Grégoire Leclercq (2016) évoquent le développement de certaines startups dans le domaine du droit avec la mise en place de plateformes « LégalTech qui simplifient et optimisent les premières démarches juridiques simples » (Jacquet & Leclercq, 2016, p. 51-52).

2.3 – Vers la fin du travail instrumental ?

Plusieurs auteurs ont contribué au développement d’un cadre théorique du rapport au travail en proposant de le caractériser (Méda, 2010 ; Méda & Vendramin, 2010 ; Cousin, 2004 ; Nicole-Drancourt & Roulleaud-Berger, 2001). Selon Chantal Nicole-Drancourt et Laurence Roulleau-Berger (2001), le rapport au travail est marqué par trois dimensions : la dimension instrumentale, la dimension symbolique et la dimension sociale. La dimension instrumentale « se réfère au travail comme source de revenus et de richesses extérieures et quantifiables ». La dimension sociale recouvre « les sociabilités, les relations humaines dans le travail, l’ambiance, les possibilités de coopération, d’innovation et surtout les formes de reconnaissance sociale ». Enfin la dimension symbolique « renvoie à l’univers de significations positives ou négatives attribuées au travail par les individus dans la construction des identités sociales » (Nicole-Drancourt & Roulleaud-Berger, 2001, p. 154).

Bien qu’étant en accord avec ces trois dimensions, Dominique Méda et Patricia Vendramin (2010) portent sur chacune un regard différent. En effet, les auteurs considèrent que la dimension instrumentale se réfère au salaire et à la sécurité de l’emploi, la dimension sociale regroupe l’importance des relations humaines dans le travail et la dimension symbolique se rattache aux « possibilités de développement personnel, capacité à s’épanouir et de s’exprimer dans son activité, intérêt pour le contenu du travail, sentiment de réussite, niveau d’autonomie et d’utilité sociale » (Méda & Vendramin, 2010, p. 4). D’autres auteurs regroupent la dimension sociale et la dimension symbolique en une seule, désignée comme : la dimension expressive (Habermas, 1987 ; Zoll, 1992).

Notre revue de la littérature laisse entrevoir une disruption dans l’évolution du rapport au travail induite par la digitalisation des organisations. Ainsi, la dimension instrumentale qui était dominante jusqu’à maintenant semble en passe d’être remplacée par les dimensions sociale et symbolique. Certains auteurs, dont le plus connu est Jeremy Rifkin (1997), en viennent à s’interroger sur l’émergence d’une société où les moyens de subsistance des individus ne seraient plus assurés par le travail. Celui-ci prendrait dès lors uniquement une fonction sociale et symbolique d’affirmation identitaire, de contributeur sociétal ou encore de vecteur d’épanouissement personnel

3 – L’addiction au travail digitalisé : le cas des cadres

L’étude de la population des cadres nous permet d’éclairer et de nuancer cette première tendance dans l’évolution du rapport au travail. Si elle ne permet pas de remettre en question la fin du travail instrumental, ce que la persistance, voire le développement de la misère, semble démentir (Giraud, 2015), elle nous a permis d’identifier l’émergence d’un rapport ambivalent au travail dans les organisations digitalisées

3.1 – L’évolution du travail des cadres : entre intensification et désengagement

L’étude des cadres se heurte à une première difficulté : cette catégorie existe-t-elle ? En 1982, Luc Boltanski s’est emparé de cette question pour faire ressortir que les cadres représentent plus un regroupement de salariés qu’une classe sociale qui a ensuite été incarné par des institutions. En 1992, Guy Groux insistera d’une part sur la disparité du groupe et d’autre part sur les enjeux partagés que celui-ci représente au sein des entreprises.

Pour cet article, nous retiendrons la définition d’Olivier Cousin (2004, p.59) considérant que les cadres sont « des gens qui n’ont plus envie de se faire commander. Ils se décrivent spontanément comme (…) un pont intermédiaire entre une équipe qui travaille sur un projet et la hiérarchie ». Pour l’auteur, la structure pyramidale des organisations a de plus en plus tendance à s’effacer pour laisser place à la communication : « comme maître mot et symbole d’un ordre nouveau, où l’écoute et l’encouragement se substituent aux ordres et aux impératifs » (Cousin, 2004, p. 59). Selon Cousin (2004, p.60), les cadres ne s’identifient pas à leur entreprise mais aux : « projets qu’ils pilotent, encadrent, organisent, ou animent ». En effet, l’auteur considère que les cadres sont de moins en moins liés à leur entreprise. Il rappelle qu’entre les années 60 et les années 80, le travail était stable et la hiérarchie plus présente et plus pesante alors que depuis les années 90, le travail procure aux cadres une plus grande liberté. Le changement dans la relation que les cadres ont avec leur travail est réel puisque les cadres bénéficient des impacts de la digitalisation grâce à laquelle ils en acquièrent plus de liberté. Toutefois, les cadres sont plus vulnérables face aux questions de la sécurité de l’emploi. Se pose alors la question de la loyauté du salarié vis-à-vis de son employeur. Cette relation a tendance à s’effriter car « c’est à l’individu de savoir se vendre et de trouver sa place » (Cousin, 2004, p. 62). Aujourd’hui, les salariés doivent être en mesure de montrer une capacité d’adaptation et de flexibilité à différents environnements professionnels. L’auteur constate que « nombre de cadres, tout en participant au pouvoir dans le contexte de la division du travail, se sentent exclus des processus réels de décisions » (Cousin, 2004, p. 64). Enfin, il relève l’existence de trois facteurs influençant le rapport au travail. Pour l’auteur, il s’agit de l’intégration des cadres dans une organisation, la nature de l’activité exercée par les individus et la construction d’une image de soi à travers la gestion de sa carrière (Cousin, 2004, p.183).

Paul Bouffartigue (2001, p.116-119) évoque trois raisons pouvant expliquer le changement de la relation entre le cadre et son employeur : la tendance à la formalisation de la relation d’emploi, l’affaiblissement de l’engagement des employeurs en matière de carrière, et le rapprochement des cadres vis-à-vis des autres salariés. Ces trois raisons ont, selon l’auteur, fragilisé la relation de confiance entre les cadres et l’entreprise. Pour l’auteur, l’évolution des attentes des collaborateurs vis-à-vis de leurs entreprises a permis de faire émerger de nouvelles attentes : pour les cadres il s’agit de changer sans hésiter d’emploi dès que la conjoncture du marché le permet et ; pour les employeurs il s’agit de travailler sans « compter son temps et dépasser largement les horaires légaux ou conventionnels, une manifestation (…) d’une disponibilité extensive consentie » (Bouffartigue, 2001, p. 118). Enfin, l’auteur considère que les cadres sont victimes de « l’opacité des déterminants de leur charge de travail (…) et à la réticence à s’impliquer collectivement dans le débat sur l’évaluation de leurs activités professionnelles » (Bouffartigue, 2001, p. 119).

Olivier Cousin (2004) remarque que les salariés doivent être en mesure de se préparer au changement et de l’anticiper. Dans cette nouvelle configuration des organisations, il y a moins de place à ce qu’Albert Hirschman appelle « la prise de parole », c’est-à-dire la contestation. Les collaborateurs et notamment les cadres doivent adhérer à la nouvelle configuration des organisations à savoir une organisation digitalisée au risque d’être mis à l’écart (Cousin, 2004, p. 6-7). Bruno Teboul, Thierry Picard et Xavier Wargnier (2015), affirment que « le paradoxe est que les exigences de flexibilité et de rentabilité financière poussent les entreprises à opérer à une véritable prolétarisation de l’emploi lui-même. Les garanties de carrières ne sont plus incorporées à l’entreprise, mais à la compétence de l’individu, ou au collectif qui gère un projet novateur ». (Teboul et al., 2015, p. 69-70).

Pour Jean-Claude Kauffman (2002), les institutions sont devenues « souples et décentralisées, [elles] deviennent des usines à fabriquer des individus plus autonomes et responsables » (Kauffman, 2002, p. 139). Michel Lallement (2003), considère que les institutions sont capables de « s’adapter à la nouvelle donne de sociétés plus franchement individualistes qu’hier » (Lallement, 2003, p. 56). Pour l’auteur, les institutions sont dotées d’une histoire qui leur permet d’acquérir une mémoire. De plus, grâce à la mise en place de la flexibilité du temps de travail, les cadres ont plus d’opportunités pour développer des projets hors temps de travail.

Il est également intéressant de questionner la valeur travail. En effet, Lucie Davoine et Dominique Méda (2009), constatent que les personnes ont tendance à accorder une grande importance au travail. Toutefois, elles ont tendance à souhaiter que la place de celle-ci diminue dans leur cycle de vie (Davoine & Méda, 2009, p. 50-59). Pour les auteurs, deux facteurs expliquent ce point de vue : les dysfonctionnements propres à la vie de la sphère du travail et les sources d’identité de l’individu. Dans la continuité de Thomas Philippon (2007), Lucie Davoine et Dominique Méda (2009) expliquent : « la volonté de réduire la place occupée par le travail serait la conséquence de l’impossibilité de changer ce dernier et l’expression des difficultés ressenties dans la vie de travail » (Davoine & Méda, 2009, p. 51).

3.2 – Le rapport des cadres au travail digitalisé : vers une nouvelle dépendance ?

Le constat que l’introduction des hautes technologies a modifié considérablement et durablement le management et l’organisation du travail, ne signifie pas que la qualité du rapport au travail en a été améliorée. Pour Rallet et Wolkowiak « l’usage des TIC donnerait davantage d’autonomie et de responsabilité aux salariés en leur apportant plus de liberté dans l’organisation de leur travail », (Rallet & Wolkowiak, 2004, cité par Tran, 2014, p. 33). Cela s’est traduit par une augmentation de la charge mentale des cadres. A l’inverse, Eric Brousseau et Alain Rallet (1997) ont alerté dès 1997 sur le fait que les TIC pouvaient être utilisés pour codifier, automatiser et standardiser les activités des salariés (Brousseau & Rallet, 1997). La digitalisation du travail peut aussi s’accompagner du développement d’un contrôle permanent de l’activité, comme le soulignent Dominique Carré et Jacques Vétois (2016, p. 2-3) : « l’informatique va (…) très rapidement manier des informations nominatives concernant des personnes physiques, leur savoir, leur comportement, leur mode de fonctionnement ».

Alain Roquejoffre (2017, p.3) constate que « les espoirs qu’elles suscitent conduisent parfois à une volonté de se soumettre à leurs exigences et à leurs critères de configuration du monde ». Margot Beauchamps (2012, p.11) parle de dépendance numérique, c’est-à-dire « une configuration sociale dans laquelle tout est conçu pour les usagers des TIC ». Pour l’auteur, il y a une incitation très forte à utiliser les technologies et notamment internet afin de pouvoir accéder à un vaste contenu d’information.

Marie Benedetto-Meyer et Nicolas Klein (2017, p.10) considèrent qu’une transformation digitale ne peut aboutir que si l’entreprise s’engage dans un changement profond de son organisation. Sinon, la transformation risque d’être : « source de tensions, d’intensification du travail ou de perte de repères ». La digitalisation a ainsi exacerbé la pression sur les cadres pour qu’ils démontrent leur réactivité dans des organisations en recherche d’agilité, d’innovation ou encore de capacité à dépasser les obstacles. L’étude de la créativité au travail (Amado et al., 2017) en représente une illustration. Soumis à des injonctions paradoxales comme « soyez créatifs dans le respect de la culture organisationnelle », les cadres plus que les salariés se retrouvent dans l’incapacité de répondre aux exigences de leur poste. Lucie Davoine et Dominique Méda (2009, p.53) ont souligné que le stress et l’épuisement professionnel contribuaient à une dégradation du rapport au travail.

D’autres facteurs peuvent intervenir. Une tendance à l’individualisation du travail a été largement soulignée. La digitalisation favorisant le travail à son domicile a accentué ce phénomène. Si elle s’est également accompagnée de l’émergence de nouveaux modes de coopération en ouvrant sur des possibilités nouvelles d’interactions instantanées et de contacts permanents y compris avec un collectif (Laulan, 2016), la diminution des contacts directs et l’atomisation des communautés de travail ont exacerbé le sentiment de solitude des cadres face à des responsabilités de plus en plus lourdes.

L’impact dès lors ne concerne plus la nature du rapport au travail mais sa qualité. Pour pouvoir apprécier cette qualité du rapport au travail, plusieurs critères ont été identifiés par différents auteurs (Tableau 1).

Il ressort de la revue de la littérature que la digitalisation intervient de façon ambivalente tant sur le bien-être que sur la satisfaction au travail et peut aussi bien être pourvoyeuse de sens, tout autant qu’en amener la perte. Aboutissant à une médiatisation des liens professionnels par la technique, elle représente également pour certains cadres, un facteur de déshumanisation de leur rôle, y compris dans leur fonction d’encadrement. Sous cet angle, les cadres deviendraient esclave d’un digital dont dépendraient leurs activités, voire leur intégration professionnelle et sociale, et qui en retour les chosifierait.

3.3 – Un impact variable et inégalitaire de la digitalisation sur le rapport au travail des cadres

Malgré tout, une généralisation à l’ensemble des cadres serait hasardeuse. Plusieurs études ont ainsi montré la variété des facteurs influençant le rapport au travail et parmi ceux-ci l’existence de facteurs liés à l’individu et de facteurs liés à l’environnement (voir tableau 2). Concernant la digitalisation, il en ressort que les cadres ne sont pas égaux face aux répercussions de la digitalisation. Ainsi la nature de l’impact et son évaluation positive ou négative sur le rapport au travail seront fonction des modes d’accès à la technologie ou encore des trajectoires professionnelles des individus.

A ce stade, des travaux de recherche restent à mener. En effet, comment positionner la digitalisation des organisations dans un modèle explicatif de l’évolution du rapport au travail ? Si elle peut représenter un sous-facteur de l’environnement, son impact varie en fonction de plusieurs facteurs individuels. A l’opposé, l’accès au digital peut moduler l’influence de certains facteurs comme le rapport au collectif ou la mobilité. La proposition de recherche que l’impact de la digitalisation sur le rapport au travail des cadres est médiatisé par la formation et l’éducation peut également être formulée.

Conclusion

L’appétence et la fascination provoquées par les technologies et le digital d’une manière générale ont tendance à faire oublier les aléas qu’elles pourraient provoquer aussi bien pour les individus que pour les organisations. Pour Alain Roquejoffre (2017, p.3), il existe un paradoxe dans les discours relatifs aux technologies : « ils sont marqués par une forte tension entre la dimension pratique et sécurisante des équipements, et la crainte d’un affaiblissement, voire d’une disparition de la présence humaine jugée indépassable ». L’opposition entre loisir et travail et l’empiètement de la vie professionnelle sur le privé semble se présenter comme l’indicateur du décrochage de l’Homme sur la technique, la seconde prenant le contrôle de l’activité du premier. Malgré tout, la question soulevée par le constat d’un rapport ambivalent au travail des cadres, oscillant entre émancipation et aliénation, est pour le management, celle d’un possible humanisme au sein des organisations digitalisées.

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Digitalisation des processus : définition, enjeux et méthode

admin — Mon, 31 Jul 2023 22:37:13 +0000

La digitalisation des processus est apparue au fil des ans comme un enjeu majeur pour les sociétés. Indissociable de leurs impératifs de transformation numérique, elle devient un atout de performance et de rentabilité.

Mais la digitalisation des processus métiers, contrairement à ce que l’on pourrait penser, va au-delà du simple fait de mettre les nouvelles technologies au service du bon fonctionnement des opérations quotidiennes. Elle implique en réalité une nouvelle organisation interne, organisation qui se heurte parfois à la résistance au changement des équipes.

Alors comment pouvons-nous précisément définir cette notion de digitalisation des processus ? Quels enjeux gravitent autour ? Quelles étapes suivre pour la mettre en place en entreprise ?

On vous dit tout.

Qu’est-ce que la digitalisation des processus ?

Digitalisation des processus : définition

La digitalisation des processus se définit comme les mécanismes mis en place pour digitaliser l’ensemble des processus métiers de l’entreprise.

Elle s’inscrit donc dans la démarche de transformation numérique globale des organisations.

En effet, si ces dernières utilisent déjà les nouvelles technologies pour augmenter leurs performances commerciales et accélérer leur croissance (réalisation d’un site internet, utilisation d’un CRM, etc.), c’est bien l’ensemble des procédés de travail qui doivent être repensés pour espérer gagner encore davantage en compétitivité.

La digitalisation des process induit donc une profonde réorganisation des opérations et une optimisation des séquences de tâches récurrentes, grâce :

à des workflows prédéfinis,
à l’apport des technologies numériques,
à l’automatisation.

La digitalisation des processus touche tous les services. C’est pourquoi nous entendons souvent parler de :

digitalisation des processus RH,
des processus comptables,
des processus de vente, etc.

Il est également souvent question de digitalisation des processus documentaires.

Digitalisation des processus et workflows

Cette digitalisation des processus va de pair avec la notion de workflow, que nous pouvons traduire par flux opérationnel.

Un workflow se compose d’étapes successives, et implique qu’après la réalisation de telle action telle autre doit être effectuée, le tout dans des délais prédéfinis. Le flux de travail encadre donc les activités des collaborateurs, chacun sait précisément ce qu’il doit faire et à quel moment.

Mais grâce à la digitalisation des process et à la modélisation des processus métiers, certaines tâches du workflow sont automatisées à l’aide de logiciels.

Exemple d’un flux opérationnel de gestion de commande :

Les enjeux de la digitalisation des processus

Accompagner la stratégie de transformation digitale

Aujourd’hui, quelle que soit leur taille, les entreprises ont compris que la transformation digitale devient inévitable pour rester compétitives.

Or, troquer ses feuilles et ses stylos pour un logiciel ne suffit pas à amorcer sa transition numérique. Les organisations doivent modifier leur manière de penser, et insuffler cette nouvelle dynamique à tous les niveaux. Et les processus opérationnels, encore trop souvent déroulés « à l’ancienne », ne dérogent pas à la règle.

La réussite d’une stratégie de transformation digitale engage donc toutes les composantes de l’entreprise, qui chacune concourt à gagner en performance et en qualité.

S’aligner avec les nouveaux modes de travail

La digitalisation des processus paraît indispensable dans un contexte où de nouvelles organisations du travail se développent, à commencer par le télétravail pour ne citer que lui.

En digitalisant les processus, la réalisation des opérations courantes, la collaboration ainsi que la communication sont fluidifiées, même lorsque les équipes œuvrent à distance.

Gagner du temps

La digitalisation des processus garantit également un gain de productivité, puisqu’elle implique d’automatiser au maximum les tâches récurrentes. Les collaborateurs se concentrent alors sur des missions à plus forte valeur ajoutée pour l’entreprise…

… et pour la relation commerciale ! Par exemple, en raccourcissant les délais de traitement des demandes client, les organisations agissent en faveur de l’amélioration de la satisfaction et de l’expérience client.

Augmenter la qualité et la sécurité

Les nouvelles technologies ainsi que le cadrage optimisé des opérations réduisent les risques d’erreurs. Et pour cause, les données qui circulent entre les différentes étapes d’un processus gagnent en fiabilité et sont mises à jour en temps réel. Les tâches répétitives de type saisie et ressaisie, source d’erreur, sont évitées au maximum.

Par ailleurs, les avancées informatiques et le degré d’automatisation qu’elles permettent sécurisent les entreprises à d’autres niveaux :

respect des contraintes réglementaires,
détection des risques,
gestion des accès, etc.

Réduire les coûts et générer plus de chiffre d’affaires

In fine, de par :

la bande passante économisée,
la réduction des erreurs coûteuses,
l’augmentation de la valeur des tâches effectuées par les salariés,
et l’amélioration de la relation client,
la digitalisation des processus participe à la croissance de la rentabilité des entreprises.

Comment digitaliser un processus ?

Exemple de projet de digitalisation en 6 étapes

1 — Définir ses objectifs

La première étape de la digitalisation des process consiste à déterminer les objectifs recherchés par l’entreprise. Il peut s’agir, par exemple :

de gagner en productivité,
d’améliorer le volume de ventes et la relation commerciale,
de fluidifier la communication interne, etc.

Il est intéressant, à ce stade, de recueillir les retours des différents collaborateurs. Confrontés quotidiennement à l’opérationnel, ils sont les premiers concernés par cette digitalisation. De plus, ils fournissent des retours constructifs !

2 — Dresser un état des lieux de la situation de l’entreprise

Une fois les objectifs définis, l’entreprise dresse un état des lieux de sa situation. De cette manière, elle :

identifie les processus métier déjà en place au sein de l’organisation,
évalue dans quelle mesure ils peuvent être digitalisés,
juge si cette digitalisation vaut le coup pour accroître sa performance.

Cette étape implique aussi de se questionner quant au degré de maturité de la société en matière de transformation numérique, afin de déterminer sur quels aspects redoubler d’efforts pour accélérer la digitalisation.

Les outils déjà déployés en interne n’échappent pas à ce travail d’évaluation. Posez-vous les bonnes questions :

Suffisent-ils à l’atteinte des objectifs ?
Sont-ils exploités à leur plein potentiel ?
Faut-il investir dans de nouveaux logiciels ?

3 — Planifier le projet de digitalisation des processus

Un projet de digitalisation des processus constitue un projet à part entière.

Il exige donc la désignation d’un responsable, un chef de projet. Ce dernier est notamment chargé d’établir une feuille de route afin de préciser :

les actions prioritaires à exécuter pour atteindre les objectifs prédéfinis (recherche de nouveaux logiciels par exemple),
les délais de réalisation de ces actions.

4 — Choisir les bons outils pour accompagner le changement

Dans le cadre d’un projet de digitalisation des processus, l’acquisition et le déploiement de nouveaux logiciels sont conditionnés par la nature des solutions déjà en place dans l’entreprise, mais aussi par ses objectifs :

un CRM pour améliorer la relation et les performances commerciales ?
un logiciel de gestion de projet afin de fiabiliser l’ensemble des processus associés aux projets de l’entreprise ?
un SIRH pour digitaliser les opérations RH ?
un BPM (Logiciel de business process management) pour digitaliser ses workflows et optimiser ses processus métiers ?

C’est ce que vous permet Iterop, un BPM très simple d’utilisation conçu pour dessiner, configurer, automatiser, déployer et améliorer vos processus en quelques clics et sans formation grâce au low-code. Vous créez des workflows sur mesure en intégrant l’ensemble de vos parties prenantes et connectez le logiciel à votre système d’information existant pour une centralisation complète.

La liste est encore longue…

Notons cependant que la gestion électronique des documents (ou GED) se révèle une composante essentielle de la digitalisation des processus. En effet, grâce à la dématérialisation et l’automatisation qui en résultent, elle :

optimise les différentes opérations de l’entreprise (comptabilité, ressources humaines, etc.),
évite la multiplication des documents et des tâches manuelles qui vont avec,
favorise la transmission des informations, et donc la communication ainsi que la collaboration entre les équipes.

Citons par exemple la GED Nexia, qui accompagne les grandes entreprises dans la dématérialisation, l’automatisation et la gestion de leurs processus. Très facile à prendre en main, la solution en mode SaaS permet de gérer, diffuser et archiver toute la documentation de l’entreprise : factures fournisseurs et clients, bons de commande, notes de frais, courriers entrants et sortants… La recherche documentaire se trouve également facilitée par un moteur de recherche ultra performant doté de l’IA.

5 — Communiquer et accompagner les équipes

Tout au long du projet de digitalisation des processus, il est recommandé de communiquer au maximum avec les équipes, et ce dès le recueil des besoins.

Pour rappel, c’est elles qui sont le plus concernées par cette transformation et leurs retours d’expérience profitent vivement à l’entreprise.

Il en va de même au moment d’opter pour de nouveaux logiciels. Mieux vaut les faire tester par les collaborateurs concernés afin de récolter des feedbacks basés sur leur utilisation concrète dans le cadre de tâches quotidiennes.

Enfin, une fois les nouveaux outils et processus déployés, il convient d’accompagner au mieux les équipes pour minimiser toute forme de résistance au changement (« tout fonctionnait parfaitement avant, pourquoi changer ? »).

Ce travail implique de la communication, mais aussi des actions de formation afin d’expliquer de quelle manière exploiter pleinement le potentiel des nouveaux processus digitalisés.

6 — Évaluer et réajuster au besoin

Pour terminer, l’entreprise ne doit pas se reposer sur ses lauriers. Elle surveille les indicateurs instaurés au préalable pour mesurer l’efficacité des processus : par exemple, des métriques liées au gain de temps dans l’objectif de déterminer si les équipes économisent réellement de la bande-passante.

Grâce au suivi de ces indicateurs, l’organisation est en mesure de dégager des axes d’amélioration pour peaufiner sa stratégie de digitalisation des processus, et donc s’améliorer davantage.

La digitalisation des processus constitue un chantier de taille qui, en plus de sortir du seul périmètre d’un projet informatique, revêt une forte dimension humaine. C’est toute l’organisation qui est impliquée, en particulier les équipes opérationnelles.

Les sphères dirigeantes, quant à elles, doivent impérativement préparer le terrain en accompagnant le changement, en levant les points de blocage et en expliquant avec pédagogie les avantages à retirer.

À la clé, une rentabilité et une performance augmentées.

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Le développement de la créativité comme enjeu de performance

admin — Mon, 31 Jul 2023 20:35:38 +0000

Certaines entreprises en ont fait leur force, d’autres l’ont mise en place dans la contrainte du contexte sanitaire. La créativité est présente sous plusieurs formes, à différents niveaux. Fragment de l’identité de l’entreprise et de sa culture, elle est un levier de performance, d’agilité et d’intelligence collective dans un monde en mouvement.

La réalité des entreprises est la suivante : il faut savoir en permanence se réinventer, faire preuve d’agilité. La crise sanitaire, les enjeux environnementaux, les pénuries de matières premières font de la capacité à se renouveler un enjeu toujours plus d’actualité. Dans des délais très courts, il a fallu revoir les organisations de production, les temps de travail, parfois même les activités de l’entreprise en développant de nouveaux produits ou de nouvelles matières.

Marqueurs de performance, ces idées nouvelles, ces adaptions font partie de la créativité de l’entreprise et de ses collaborateurs. Comment développer et partager cette approche ? Avant tout, ce qui compte, c’est la démarche globale : comme tout projet d’entreprise, la créativité suppose d’être partagée par tous et en priorité par le management. La créativité présuppose également le droit à l’erreur. Une fois ce postulat émis, il peut être intéressant d’identifier les collaborateurs les plus créatifs.

Identifier les potentiels créatifs

Le potentiel créatif peut prendre différentes formes : la capacité à se remettre en question, à prendre des risques, à être force de proposition, le sens de la performance, le sens de l’observation, un certain pragmatisme mais aussi la capacité à ne pas suivre les règles ! Plus largement, il ne faut pas hésiter à solliciter les collaborateurs qui auront une appétence pour le sujet.

Ces compétences pouvant être partagées par plusieurs collaborateurs différents, c’est donc tout l’intérêt de mettre en place des groupes de projet pluridisciplinaires. Ancienneté, âge, poste, métier, service… c’est la diversité des profils qui fera la richesse des échanges, chacun pouvant ainsi partager son approche, son expérience, son vécu. Cette démarche créative pourra ainsi participer au développement de la culture d’entreprise et à la cohésion entre les équipes.

De la méthode et des outils

Il existe plusieurs méthodes et outils pour dynamiser la créativité, notamment lors de groupes de travail. Ces méthodes se rapprochent de celles utilisées dans le cadre de l’amélioration continue et de la résolution de problèmes. Il peut d’ailleurs être intéressant de former certains collaborateurs et managers à ces techniques. Les plus connues sont le brainstorming, le mind-mapping, le QQOQCCP (Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?), le SCAMPER…

Une approche systémique, dynamique, dans le mouvement et la possibilité d’expérimenter permettent également l’émergence de nouvelles idées : réunions dans un cadre inhabituel, approche tactile et sensorielle d’un produit et surtout la possibilité d’échanger :

en interne, avec tous les postes et niveaux de l’entreprise (les solutions les plus opérationnelles émergent souvent de ceux qui travaillent au quotidien sur les outils ou le process),
en externe, auprès d’experts, de confrères, de partenaires, en menant des benchmarks…
par le biais de webinaires/conférences thématiques, par la lecture d’articles, la participation à des formations ou toute action de développement des compétences.

Au-delà de ces méthodes et outils, le temps est également un facteur clé de succès. Une approche réflexive permet de prendre du recul, de laisser le cerveau travailler pour faire émerger de nouvelles idées.

Enfin, comme pour tout exercice d’expression, il est important d’accueillir les idées exprimées avec écoute et bienveillance et de mettre en place du feedback afin de pouvoir faire un retour aux collaborateurs contributeurs.

De la créativité à l'innovation, la nécessité d'un cadre

Si la créativité est la proposition de nouvelles idées, de nouveaux concepts et ne doit pas être limitée, l’innovation en est le résultat concret, la mise en oeuvre et sera donc soumise à des contraintes.

On dit souvent que « la liberté est la pire des contraintes ». Aussi pour permettre à la créativité de devenir innovation, il est important de lui apporter un cadre. Ce premier cadre, c’est la stratégie de l’entreprise, une vision nécessairement partagée. Ensuite, la restriction sera adaptée au projet : s’agit-il de faire émerger de nouvelles idées, de revoir le design d’un produit, de développer les solutions techniques proposées ou de mettre en place un nouveau processus ? Le cadre peut ainsi être temporel, fonctionnel, budgétaire, législatif …

« Parce que la forme est contraignante, l’idée jaillit plus intense ! » – Charles Baudelaire.

Et pourquoi ne pas tendre vers un modèle d'entreprise apprenante ?

Si votre entreprise se retrouve dans cette démarche de créativité, d’innovation, il y a des chances pour qu’elle se rapproche des modèles d’entreprises dites « apprenantes ». Peter Senge, professeur de management les définit comme « une organisation où les gens développent sans cesse leur capacité à produire les résultats qu’ils souhaitent, où des façons de penser nouvelles et expansives sont favorisées, où l’aspiration collective est libérée et où les gens apprennent continuellement à apprendre ensemble ».

Cette culture de l’apprentissage attire aujourd’hui de nouvelles compétences et peut ainsi être un véritable facteur de performance en fidélisant et attirant de nouveaux talents. A vous de jouer !

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La créativité en entreprise : une habileté qui se développe!

admin — Mon, 31 Jul 2023 20:17:44 +0000

En matière d’innovation, la créativité est une compétence essentielle à développer au sein des entreprises. Et contrairement à ce que plusieurs d’entre nous peuvent croire, la créativité n’est pas un don inné. Chacun peut améliorer son potentiel créatif. Comment? Sophie Morin, experte dans le domaine, nous explique que pour devenir plus créatif il faut avant tout comprendre les fondements de base de la créativité et s’investir dans le processus de développement.

La créativité est un concept vaste et complexe qui a fait l’objet d’une multitude d’études dans de nombreuses disciplines comme la psychologie, le design et l’éducation. La recherche sur la créativité fournit des théories, des modèles, des outils et des résultats empiriques pouvant être exploités dans les programmes de formation. Les entreprises pourraient en tirer profit afin de développer les compétences créatives de leurs employés.

Fruit du hasard ou fruit du labeur?

La définition suivante de la créativité réunit deux perspectives souvent utilisées dans la littérature, soient le résultat et le processus : La créativité est l’habileté de produire un artéfact nouveau, original et utile qui répond à un besoin identifiable, en recombinant d’une manière différente des concepts déjà intégrés.

Le développement des capacités cognitives qui permettent la créativité s’apparente à celui relié à d’autres habiletés. Qu’il s’agisse de musique, de danse, de soccer ou d’écriture, il est essentiel de bénéficier de conseils d’experts et de passer des heures à pratiquer pour atteindre un niveau de performance satisfaisant.

Des activités élémentaires doivent donc être effectuées pour développer certaines capacités de base (cognitives et physiques). Par exemple, faire des gammes en musique, faire des ports de bras en danse, réaliser des jeux de pied au soccer, créer des métaphores en écriture, etc. Bref, l’apprentissage d’une discipline et la maîtrise de compétences se développent forcément par la compréhension et la pratique des activités de base qui y sont reliées. Et ce n’est pas différent pour la créativité.

Mythes et légendes

Après avoir défini notre cadre conceptuel permettant d’identifier et comprendre la nature des sources et des conséquences de l’innovation managériale, nous cherchons à vérifier la supposition admise qu’il existe une relation significative entre certaines ressources ou capacités dynamiques, l’avantage compétitif et la performance. Nous exposons ensuite les résultats d’une analyse empirique qui vise à caractériser l’importance de l’innovation managériale pour la compétitivité et la performance des entreprises afin d’identifier les combinaisons de compétences/ressources auxquelles ces dernières doivent s’intéresser prioritairement.

De nombreux mythes rattachés à la créativité durent et perdurent dans l’imaginaire collectif. À tort ou à raison, plusieurs idées font leur chemin dans le pays de la désinformation, ayant pour résultat de rendre la créativité presqu’inaccessible pour certains. En voici des exemples.

La créativité a longtemps été perçue comme un don inné ou une capacité naturelle de certaines personnes à générer des idées hors du commun. Cette perspective laisse peu de place au potentiel d’apprentissage de la créativité. Or, tout comme une multitude d’autres caractéristiques personnelles tels la flexibilité, le sens du rythme ou le leadership, notre bagage génétique peut certes jouer un rôle mais celui-ci demeure partiel, voire quelquefois minime. Ainsi, avec des approches pédagogiques adéquates (formation) et des facteurs facilitants (motivation, environnement, etc.), chacun peut améliorer son potentiel créatif.

Par ailleurs, l’expertise peut apparaitre comme un élément qui nuit à la créativité. L’expert sait déjà que l’idée ne fonctionnera pas parce qu’elle a déjà été essayée ou qu’il en connait les impacts, ou encore parce qu’un collègue ne sera pas d’accord, etc. Il est vrai que cette situation peut se produire si l’expert n’en a pas conscience ou s’il n’est pas prêt à avoir l’ouverture d’esprit nécessaire pour saisir l’intérêt de l’idée proposée. Toutefois, l’expertise est essentielle à la créativité. Il faut connaitre la boite avant d’aller chercher à l’intérieur ou à l’extérieur de celle-ci pour identifier de nouvelles pistes de solutions. Prendre conscience (métacognition) de ses propres pensées, de ses propres impulsions lors d’une idéation constitue un élément essentiel de la compréhension du processus créatif.

Parmi plusieurs autres mythes, on peut mentionner l’idée que la créativité se limite aux arts, aux artistes ou peut-être même à l’esthétisme. Par exemple, le design d’un air climatisé portatif sera plus facilement associé à la créativité que le mécanisme intérieur qui lui, sera probablement associé à l’ingéniosité. Un élément technique, peu attractif visuellement, peut être tout aussi créatif qu’une « belle » forme. Et l’inverse est aussi vrai! Ce ne sont pas tous les arts ou tous les artistes qui sont gages de créativité. Il devient donc important de comprendre l’essence même de ce qu’on identifie comme créatif et surtout pourquoi ça l’est pour nous.

1-2-3-4! La créativité, ça s’entraine

En entreprise, il est facile de tomber dans différents pièges en lien avec la démonstration de créativité. Par exemple, réunir cinq personnes dans une salle de conférence un mercredi après-midi pour une session de brainstorming, visant à « trouver des solutions » dans la prochaine heure, peut s’avérer très décevant. Certaines organisations offrent à leurs employés des formations de quelques heures sur « comment être plus créatif ». Cela peut être un bon départ, mais il faut se demander : Avec une seule journée d’atelier sur la course à pied, seriez-vous en mesure de courir un marathon? Probablement pas.

La créativité est une compétence qu’on peut développer de manière générale dans la vie et de manière spécifique, notamment au plan professionnel. Les entreprises doivent considérer la créativité comme le résultat d’un développement à moyen ou même à long terme. Une culture organisationnelle de la créativité devrait être instaurée et valorisée de manière systémique, comme pour la bonne santé physique par exemple. Allons au gym pour garder une bonne forme physique et allons au « gym créatif » pour développer notre « muscle » créatif. Ça prend du temps, de la motivation, du dévouement et surtout beaucoup de plaisir à pratiquer pour développer son potentiel créatif.

Mais comment faire concrètement? Voici quelques éléments de réponse pour mettre des bases en place.

D’abord, s’informer au sujet de la créativité; mieux comprendre les processus sous-jacents pour se débarrasser le plus possible des idées préconçues qui pourraient devenir des barrières à son développement (mythes, facteurs, etc.).
Ensuite, faire l’apprentissage et la pratique de différentes approches d’idéation comme SCAMPER, le biomimétisme ou les stimuli aléatoires peuvent s’avérer pertinents.
Les entrainements à la créativité devraient être faits sans objectif ou sans projet « réel », uniquement pour pratiquer la méthode. L’ajout d’un enjeu de performance nuit à l’apprentissage de la méthode en éloignant les apprenants des prises de conscience nécessaires au développement de la créativité.
De même, élaborer un cahier d’observations, un genre de journal personnel d’anecdotes, de conversations, d’images, d’opinions par exemple, peut aider à développer la faculté d’observation ainsi que l’esprit critique nécessaires pour augmenter son potentiel créatif. Ils sont très utiles pour consigner des nouvelles connaissances et faire de nouveaux liens entre des concepts semblant éloignés.

L’intégration régulière de jeux sérieux, pratiqués entre collègues, peut certainement aider à construire des connexions cérébrales nouvelles qui favorisent la pensée créative. Les jeux doivent être choisis et conçus avec cet objectif cognitif et métacognitif pour qu’ils soient efficaces et efficients. Plusieurs jeux existent déjà ou peuvent être créés à cette fin tels que Mot de passe, Dessine-moi une carte, Doodles, Ça sert à quoi? RAT (Remote Association Test), Complète le dessin.

Finalement…

Commencer par une « formation à la créativité » s’avère une stratégie intéressante pour aller vers plus de créativité en entreprise. Une telle formation doit nécessairement prendre appui sur une compréhension globale des fondements scientifiques de la créativité ainsi que sur des stratégies pédagogiques adéquates. Toutefois, pour un réel impact, profond et durable, le développement de la créativité doit constituer une préoccupation continue pour chaque organisation qui se donne un tel but.

Il n’existe pas de recette miracle ou de one shot deal! Même si le chemin vers plus de créativité peut sembler parsemé de défis, il est clair que celui-ci en vaut la chandelle! Les individus tout comme l’entreprise en verront les bénéfices à plusieurs points de vue : cohésion de groupe, efficacité des idéations, meilleur potentiel d’innovation pour ne nommer que ceux-ci. Lorsque bien intégré aux diverses activités de l’organisation, le processus de développement de la créativité est motivant, dynamique, enrichissant et tellement divertissant!

Sophie Morin est ingénieure industriel, diplômée de Polytechnique Montréal. Elle a reçu son Ph. D. en ergonomie cognitive en 2016; sa thèse porte sur l’enseignement de la créativité par une approche cognitive. Elle offre d’ailleurs un cours sur le sujet à Polytechnique Montréal depuis plusieurs années. Sophie œuvre également comme consultante dans divers environnements académiques et organisationnels. De surcroit, elle enseigne le ballet et la création dans un programme de danse-études.

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L’impact de l’innovation managériale sur la performance

admin — Sun, 30 Jul 2023 23:38:06 +0000

L’innovation apparaît comme l’un des remparts les plus efficaces des entreprises face à la concurrence et à l’évolution rapide des marchés. Toutefois, si l’innovation technologique est clairement identifiée dans ses pratiques et ses objectifs (Keupp et al., 2012), l’innovation organisationnelle ou managériale fait encore l’objet de controverses et de divergences quant à ses périmètres d’action et de recherche (Damampour et Aravind, 2012). La standardisation et l’agir instrumental ont été généralisés pour ne plus voir dans les organisations que du management de l’innovation au détriment de l’innovation dans le management.

Francis et Bessant (2005) différencient quatre types d’innovation : l’innovation pour introduire et améliorer les produits ; l’innovation pour introduire et améliorer les processus ; l’innovation pour définir et redéfinir le positionnement de l’entreprise ou de ses produits et enfin, l’innovation pour définir et redéfinir le paradigme dominant de l’entreprise. Ce dernier type investit le champ des valeurs organisationnelles, des politiques de gestion, des structures et des modèles d’affaires. Il est parfois qualifié d’innovation administrative (Damanpour et al., 2009) ou d’innovation managériale (Birkinshaw et al., 2008) avec l’objectif de le différencier de l’innovation technologique et de démontrer ses implications distinctives sur la performance de l’entreprise. Cependant, l’étude de l’impact de l’innovation sur la performance a été quasi exclusivement orientée vers les produits et les technologies (Walker et al., 2010). L’innovation managériale et le renouvellement des modèles de gestion sont très peu associés aux analyses de la performance des entreprises ou de leur compétitivité.

Notre recherche entend dès lors se concentrer sur l’innovation managériale en identifiant ses sources et ses implications sur la compétitivité et la performance de l’entreprise. Nous nous intéressons spécifiquement à l’orientation marché et à l’apprentissage organisationnel comme sources d’innovation managériale à l’origine de la compétitivité et de la performance financière et commerciale.

L’orientation marché est appréhendée ici comme une ressource informationnelle et l’apprentissage comme une ressource organisationnelle. Nous étudions leurs impacts sur l’avantage compétitif et la performance en tant que capacités dynamiques cruciales pour le développement de la compétitivité de l’entreprise. De ce fait, nous adoptons une approche stratégique de la firme fondée sur ses ressources qui considère que la source véritable d’un avantage concurrentiel et d’une performance plus élevée réside dans les ressources spécifiques de la firme et non dans le positionnement unique de celle-ci au niveau du marché (Barney, 2001). Nous nous basons également sur l’approche des capacités d’Helfat et Peteraf (2003) qui se réfèrent aux aptitudes d’une organisation à effectuer un ensemble de tâches de façon coordonnée en utilisant des ressources organisationnelles pour atteindre un objectif particulier.

Nous cherchons en effet à comprendre par quelle dynamique l’orientation marché et l’apprentissage organisationnel constituent des sources d’innovation managériale et comment cette innovation contribue elle-même à l’avantage compétitif et à la performance de l’entreprise.

I – CADRE CONCEPTUEL DE L’INNOVATION MANAGÉRIALE COMPÉTITIVE ET PERFORMANTE

Nous entendons ici établir un lien logique entre orientation marché, apprentissage organisationnel, innovation managériale, compétitivité générée et performance accrue.

1. Innovation managériale

L’innovation managériale peut être vue comme la création et l’application d’une pratique, d’un processus, d’une structure ou d’une technique de gestion renouvelés au regard de l’état de l’art en vue d’atteindre de nouveaux objectifs organisationnels (Birkinshaw et al., 2008). Walker et al. (2010) ajoutent que l’innovation peut être générée par une organisation puis adoptée et mise en œuvre par une autre sans se référer forcément à l’état de l’art en général. Pour Mol et Birkinshaw (2009), ces innovations sont néanmoins de nature typiquement incrémentale et incluent de nouvelles approches pour structurer la firme, de nouvelles techniques de gestion et de nouvelles méthodes marketing. De même que l’objectif ultime de l’innovation managériale n’est rien que l’amélioration de la performance. L’innovation managériale peut être définie alors comme l’introduction de nouvelles pratiques de gestion dans l’objectif d’améliorer la performance de la firme.

2. Déterminants de l’innovation managériale : orientation marché et apprentissage organisationnel

Il n’existe pas de définition unique de l’orientation marché. L’orientation marché représente un substitut du concept marketing d’orientation client selon des perspectives culturelles (valeurs et croyances de l’entreprise) ou comportementales (activités concrètes). Appliquée à l’innovation, il s’agit d’une gestion orientée vers le marché, c’est-à-dire d’un pilotage des innovations par ce que Lambin et al. (2005) appellent le « market-driven management » où l’innovation est orientée par le dialogue qu’entretient l’entreprise avec tous les acteurs actifs sur le marché. Une entreprise orientée marché développe des mécanismes de traduction des informations qui proviennent du marché et les confronte à ses compétences clés et à ses objectifs pour élaborer des offres génératrices de valeurs pour ses clients et adaptées à ses ressources (Webster, 1994). Mais l’orientation marché est aussi un système d’intelligence économique qui porte sur les clients, les concurrents et plus généralement l’environnement global (Kohli et Jaworski, 1990). L’information est disséminée entre les niveaux hiérarchiques et les départements de l’entreprise pour mieux répondre aux besoins du marché. Narver et Slater (1990) y voient trois dimensions comportementales : une orientation client, une orientation concurrents et une troisième dimension dite de « coordination interfonctionnelle » (avec une orientation à long terme et une orientation vers le profit). Deshpandé et al. (1993) ont une approche similaire et attribuent le développement d’une orientation marché réussie à la combinaison adroite de trois éléments :

une culture d’entreprise et des comportements axés sur la production de valeur pour le client et la recherche permanente de nouvelles sources d’avantages compétitifs ;
des qualités distinctives en stratégie marketing parmi lesquelles des capacités à rester au contact du marché (market-sensing capability), à anticiper ses évolutions et à les saisir (market-relating capability) ;
une configuration organisationnelle cohérente et flexible qui favorise l’interfonctionnalité des réponses de l’entreprise dans le but de satisfaire les exigences de la clientèle. Plus récemment, Greenley et al. (2005) ont développé une approche qui se distingue par le fait qu’ils mettent davantage l’accent sur les stakeholders de l’entreprise et apparentent l’orientation marché à des orientations simultanées vers les clients, les concurrents, les employés et les actionnaires. Cette acception reprend dans la typologie des parties prenantes de Clarkson (1995) celles qui sont les plus importantes, à savoir les parties prenantes primaires qui ont un lien productif et financier avec l’entreprise. Ce sont ces parties prenantes qui menacent la survie de l’entreprise. De la seule satisfaction de ces parties dépend son succès. Dans notre étude, nous nous appuyons sur cette conception élargie de l’orientation marché et nous combinons à cet effet les dimensions culturelles et comportementales précédemment identifiées.

Deuxième variable prise en compte dans notre analyse, l’apprentissage organisationnel est aussi considéré comme une source significative de l’innovation managériale. Dans une acception large, l’apprentissage organisationnel a été défini par Kœnig (2006, p. 293) comme étant « un phénomène collectif d’acquisition et d’élaboration de compétences qui (…) modifie la gestion des situations et les situations elles-mêmes ». L’apprentissage survient lorsque l’organisation accroît le répertoire de ses réponses possibles à des événements récurrents ou sélectionne les réponses les mieux adaptées et les plus efficientes (Machat, 2003). L’apprentissage implique dès lors des systèmes d’acquisition, d’interprétation, de diffusion et de stockage des informations. Par une approche dite expérientielle, on considère en revanche que c’est la transformation de l’expérience qui crée la connaissance nouvelle et alimente le processus d’apprentissage (Kolb, 1984). À chaque fois que l’individu interagit avec son environnement, il expérimente de nouvelles solutions qui vont enrichir son vécu expérientiel et lui permettre de satisfaire ses besoins. En complément et par une approche cognitive, l’apprentissage est aussi conçu comme un processus d’acquisition et d’utilisation des connaissances issues de l’interaction entre l’environnement, l’individu (ses modèles d’interprétation) et ses comportements (ses réponses associées) (Ubeda et al., 2001). Aussi, les dimensions fréquemment associées au concept d’apprentissage sont l’engagement dans l’apprentissage, l’ouverture d’esprit et la vision partagée (Baker et Sinkula, 1999). À ces trois dimensions, Calantone et al. (2002) ajoutent la dimension du partage interorganisationnel de la connaissance. Nous retenons ces quatre dimensions, à savoir 1) l’engagement dans l’apprentissage (comment l’organisation évalue et encourage l’apprentissage ?) ; 2) la vision partagée concernant les objectifs et les priorités organisationnelles ; 3) l’ouverture d’esprit ou la volonté d’évaluer de manière critique les routines opérationnelles et enfin 4) le partage interorganisationnel de la connaissance à travers plusieurs formes de partenariat.

3. Avantage compétitif et performance

L’avantage compétitif est lié à la capacité de créer une position durablement avantageuse et défendable. Pour Porter (2000), l’avantage concurrentiel est déterminé par la structure de l’industrie et sa chaîne de valeur. L’avantage est alors fondé sur le meilleur positionnement produit/marché et se base essentiellement sur les activités élémentaires de la chaîne de valeur. Cette conception diffère de celle de la théorie des ressources qui assimile l’avantage à une position compétitive générée par une combinaison de ressources. Un avantage comparatif issu d’une combinaison originale de ressources accorde à la firme un avantage compétitif et par conséquent une performance supérieure (Hunt, 2000).

La performance reflète généralement le degré d’accomplissement des objectifs de l’entreprise. Elle est quantifiable par l’indication d’un état ou d’un degré de réalisations d’objectifs, de normes ou de plans d’action retenus par l’organisation. Selon Bourguignon (1995), la performance est tout à la fois l’action, son résultat et le succès de l’organisation. Elle est un processus et un résultat qui renvoient à des représentations subjectives de réussite à la fois variantes et dépendantes des acteurs. Certaines recherches optent pour une mesure objective (volume des ventes, croissance des ventes et de la part du marché, etc.) tandis que d’autres préfèrent une mesure subjective et associent à la performance la satisfaction et la fidélité des clients. Dans un esprit d’intégration, nous optons à la fois pour les mesures objective et subjective de la performance (satisfaction et fidélité du client, part de marché, volume comparatif des ventes et profitabilité).

II – HYPOTHÈSES DE RECHERCHE

Nous formulons six hypothèses de recherche (figure 1) et essayons de préciser et d’argumenter les relations qui en découlent.

La relation entre l’orientation marché et l’innovation managériale a été observée par Han et al. (1998). En cherchant comment l’orientation marché affecte les innovations technique et administrative, ils observent que cette orientation facilite l’innovation administrative quand le niveau de turbulence technologique est relativement élevé. Ils ont montré que l’impact positif de l’orientation marché sur l’innovation managériale est dominé par le facteur de l’orientation client qui est en rapport avec l’orientation à long terme de l’entreprise, l’innovation étant elle-même un investissement à long terme. Partant de ces constats, nous émettons l’hypothèse :

H1. L’orientation marché a un impact positif sur l’innovation managériale.

L’apprentissage, quant à lui, implique des actions pertinentes permettant d’améliorer le corpus des connaissances disponibles dans l’entreprise (Ubeda et al., 2001). Selon Hurley et Hult (1998), l’apprentissage favorise le développement de capacités et compétences distinctives qui améliorent l’innovation. Il joue même un rôle catalyseur dans la mise en œuvre de ce type d’innovation (Real et al., 2006). Nous proposons alors l’hypothèse :

H2. L’apprentissage organisationnel a un impact positif sur l’innovation managériale. L’impact positif de l’orientation marché sur la compétitivité et la performance a également été observé (Deshpandé et Farley, 2004). Les résultats sur le rapport orientation marché et avantage compétitif demeurent toutefois contradictoires et certaines études suggèrent même une absence de relation. Les résultats controversés ont incité à se préoccuper davantage du rôle médiateur ou modérateur de certaines variables comme les facteurs environnementaux, le phénomène d’apprentissage (Hurley et Hult, 1998) et les innovations techniques et administratives (Han et al., 1998). Néanmoins, selon (Javalgi et al., 2005) l’orientation marché se focalise non seulement sur la collecte des informations concernant les besoins des clients et les capacités des concurrents, mais aussi sur l’utilisation de ces informations pour créer continuellement une valeur supérieure aux clients et pour générer en conséquence un avantage compétitif. Nous nous basons sur cette relation positive et nous supposons l’hypothèse H3.

H3. L’orientation marché a un impact positif sur l’avantage compétitif.

La capacité d’une organisation à gérer son apprentissage de façon efficace, flexible et rapide constitue un facteur clé de succès car il autorise le développement de compétences valorisées par les clients et difficilement imitables par les concurrents ; ce qui permet à l’organisation d’améliorer sa performance et ses résultats (Real et al., 2006). La connaissance est donc le fruit d’un processus d’apprentissage qui constitue une source d’avantage compétitif durable (Ubeda et al., 2001). Nous formulons l’hypothèse :

H4. L’apprentissage organisationnel a un impact positif sur l’avantage compétitif.

L’innovation managériale est à son tour jugée comme importante pour l’avantage compétitif de la firme. Tapscott et al. (2001) affirment ainsi qu’il faut innover en permanence tant au niveau des produits et services qu’au niveau du modèle de création de valeur (les innovations de structures, la réingénierie des processus d’affaires). Han et al. (1998) ont aussi pu vérifier que l’innovation administrative a un impact positif et significatif sur la performance organisationnelle. Mais Walker et al. (2010) ont constaté que la relation innovation managériale/performance est soumise à la capacité de l’organisation de mettre en place des systèmes de gestion, de gérer efficacement les processus organisationnels et de mettre en œuvre sa mission et ses stratégies. L’impact de l’innovation managériale sur la performance passerait par l’avantage compétitif en se référant à la théorie « ressources-avantage » de Hunt (2000) qui conceptualise la relation entre les ressources, l’avantage compétitif et la performance supérieure. Sur cette base, nous formulons l’hypothèse.

H5. L’innovation managériale a un impact positif sur l’avantage compétitif.

De nombreuses recherches s’intéressent à la relation positive entre l’avantage compétitif et la performance. Certains auteurs considèrent que l’avantage compétitif est synonyme de performance supérieure. Li et al. (2005) observent ainsi que plus le niveau de l’avantage compétitif est élevé, plus le niveau de la performance de l’entreprise est élevé. Nous proposons alors l’hypothèse :

H6. L’avantage compétitif a un impact positif sur la performance.

III – MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE

MÉTHODOLOGIE

Mesure des variables
Pour mesurer l’orientation marché, nous retenons l’échelle développée par Greenley et al. (2005) qui mesure simultanément des orientations multiples avec une bonne fiabilité. Nous ajoutons l’échelle de la coordination interfonctionnelle de Narver et Slater (1990). Quant à l’apprentissage organisationnel, nous retenons les échelles adoptées par Calantone et al. (2002) pour lesquelles la validité a été vérifiée et la fiabilité jugée bonne.
Nous mesurons l’innovation managériale par l’échelle de Walker et al. (2010) qui dégage une bonne fiabilité (? = 0,8).
L’avantage compétitif a été mesuré par l’échelle développée par Li et al. (2005) mesurant respectivement le prix, la qualité, les conditions de livraison, l’innovation et le temps de commercialisation, et dégageant une bonne fiabilité (? = 0,818).
Enfin, l’échelle de la performance adoptée par Hooley et al. (2005) s’avère parfaitement adaptée à notre recherche ; elle couvre toutes les dimensions avec une bonne fiabilité (? = 0,86). Toutes les échelles adoptées sont de type Likert à sept points.
Outil de collecte des données et processus d’échantillonnage
Le questionnaire est l’outil de collecte de données que nous avons retenu. Il a regroupé toutes les échelles de mesure retenues dans deux versions différentes (anglais et français). Il a été administré en mode face à face, par fax et téléphone, et par internet. Chacun de ces modes a mobilisé des techniques différentes et a demandé de notre part un soin tout particulier. La population choisie est composée d’entreprises tunisiennes opérant dans les secteurs informatique et télécommunication, industriel et financier (banques). Pour la sélection des éléments de l’échantillon, nous avons opté pour les méthodes par choix raisonné et de convenance. Le choix de l’une ou l’autre dépend principalement de certains critères ou de certaines circonstances. Notre échantillon final se compose de 351 entreprises réparties comme suit : 31 % appartiennent au secteur informatique, 13 % agissent dans le secteur télécommunication, 4 % font partie du secteur bancaire et 52 % appartiennent au secteur industriel (22 % en agroalimentaire, 20 % en emballage et 10 % en électronique). L’échantillon comporte majoritairement des PME : 66,1 % des entreprises ont un nombre d’employés ne dépassant pas 100. Seuls 13,6 % des entreprises ont un nombre d’employés variant entre 100 et 250 alors que 16,5 % des entreprises ont plus que 250 employés.

IV – ANALYSE DES RÉSULTATS EMPIRIQUES

1. Vérification des échelles de mesure

Pour toutes les échelles, les analyses factorielles montrent que les matrices des données originales sont factorisables. Les tests de Kaiser, Meyer et Olkin (KMO) affichent des valeurs supérieures à la moyenne de 0,5 et les tests de sphéricité de Bartlett basés sur les tests de khi-deux sont satisfaisants (marges d’erreur < 5 %). La fiabilité est en moyenne bonne pour tous les facteurs dégagés (tableau 1).

2. Vérification des hypothèses

La régression linéaire multiple nous permet de tester des relations de dépendance en précisant le taux de variation des variables dépendantes expliquées. Cette régression permet aussi de vérifier les relations entre des variables continues (échelles de Likert) et teste l’impact de plusieurs variables multidimensionnelles sur chacune des dimensions d’une variable dépendante.

Tableau Résultats des analyses de validité et de fiabilité

Impact de l’orientation marché sur l’innovation managériale

L’innovation managériale est expliquée de l’ordre de 27 % par l’orientation marché (R² = 0,270) avec un test de Ficher (F) d’une valeur de 22,534 et une probabilité (p) de 0,000 (< 5 %). Nous confirmons que l’orientation marché a un impact positif sur l’innovation managériale avec l’équation suivante :

Impact de l’apprentissage organisationnel sur l’innovation managériale

L’apprentissage organisationnel explique significativement 34,3 % de l’innovation managériale (R² = 0,343 ; F = 55,448 ; p = 0,000). L’équation de régression s’écrit comme suit :

Tous les facteurs de l’apprentissage agissent de manière significative et positive sur l’innovation managériale. Nous confirmons que l’apprentissage organisationnel a un impact positif sur l’innovation managériale.

Impact de l’orientation marché sur l’avantage compétitif

L’orientation marché explique 28,2 % de l’avantage temps, 12,3 % de l’avantage qualité, 10 % de l’avantage innovation et 4,1 % de l’avantage prix (tableau 2).

L’orientation marché agit de façon positive sur l’avantage qualité. L’impact de l’orientation client est le plus important. Les orientations vers les clients, les employés et les concurrents agissent positivement sur l’avantage innovation. L’avantage temps est déterminé par les orientations vers les concurrents, les employés et les actionnaires et par la coordination interfonctionnelle. Enfin, seule la coordination interfonctionnelle a un impact positif sur l’avantage prix. Nous confirmons notre troisième hypothèse stipulant que l’orientation marché a un impact positif sur l’avantage compétitif.

Impact de l’apprentissage organisationnel sur l’avantage compétitif

L’apprentissage explique significativement 24,7 % de l’avantage qualité, 5,1 % de l’avantage innovation, 10,8 % de l’avantage temps, 2,9 % de l’avantage livraison et 5 % de l’avantage prix (tableau 3).

Nous constatons que l’apprentissage explique l’avantage compétitif en termes de qualité, innovation, temps, livraison et prix. Nous confirmons que l’apprentissage organisationnel a un impact positif sur l’avantage compétitif.

Tableau 2: Coefficients de régression de l’orientation marché (OM)/avantage compétitif

Impact de l’innovation managériale sur l’avantage compétitif

L’innovation managériale explique 12,2 % de l’avantage qualité, 3,8 % de l’avantage innovation, 15,4 % de l’avantage temps et 1,6 % de l’avantage prix. Nous formulons les équations de régression suivantes :

Ces résultats nous ont permis de confirmer que l’innovation managériale a un impact positif sur l’avantage compétitif.

Tableau 3: Coefficients de régression de l’apprentissage organisationnel (AO)/avantage compétitif

Impact de l’avantage compétitif sur la performance

L’avantage compétitif explique 16,2 % de la performance financière accrue et 14,4 % de la performance commerciale supérieure. Les coefficients de régression sont les suivants sont présentés (tableau 4).

Nous constatons que l’avantage en termes de qualité, temps et conditions de livraison agit de façon positive sur la performance financière supérieure alors que la performance commerciale accrue est déterminée par l’avantage en termes de qualité, innovation, temps et prix. Nous confirmons que l’avantage compétitif a un impact positif sur la performance de l’entreprise.

Tableau 4 Coefficients de régression de l’avantage compétitif/performance

CONCLUSION

Nos résultats empiriques confirment toutes nos hypothèses. L’orientation marché et l’apprentissage organisationnel sont de véritables sources d’innovation managériale tout en restant des sources davantage compétitives de façon directe. Ce résultat confirme les analyses théoriques et empiriques fondées sur les ressources, notamment celles qui soulignent l’importance stratégique des ressources intangibles ainsi que les liens pouvant être entretenus entre certaines de ces ressources (Helfat et Peteraf, 2003), surtout celles basées sur l’information et la connaissance (Kohli et Jaworski, 1990). L’orientation stratégique liée à l’économie de la connaissance vise essentiellement à développer et enrichir les bases de connaissances de l’entreprise et à favoriser l’application de nouvelles connaissances afin d’améliorer le processus d’innovation managériale. L’innovation managériale est donc nécessaire pour réaliser et maintenir un succès de marché, et pour en tirer un avantage compétitif et une performance supérieure, prolongeant ainsi les travaux de Hunt (2000), Real et al. (2006) et Ubeda et al. (2001).

40Ainsi, nous avons pu vérifier, pour le cas de l’innovation managériale, la supposition généralement admise dans la littérature selon laquelle il existe une relation significative entre les ressources, l’avantage compétitif et la performance.

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