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L’impact de la digitalisation des organisations sur le rapport au travail : entre aliénation et émancipation

admin — Mon, 31 Jul 2023 23:24:21 +0000

Introduction

L’introduction massive des hautes technologies a considérablement impacté l’organisation du travail et les emplois (Dorn, 2017). Pour les uns, elle est responsable de destructions d’emploi et de la hausse du chômage (Brynjolfsonn & McAfee, 2011) alors que pour d’autres, elle permet essentiellement de créer de nouvelles activités et de dynamiser l’économie. Dans cet article, nous nous sommes focalisés sur la question de l’impact de la digitalisation non sur l’emploi mais sur le rapport au travail. La question n’est pas celle du remplacement de l’Homme par la machine mais des répercussions de l’usage généralisée d’une technologie spécifique de l’information et de la communication sur l’un des modes d’activité humaine et de contribution des individus à la société : le travail. Notre interrogation s’inscrit dans le prolongement du questionnement philosophique sur ce que Hannah Arendt (1961) désigne dans la Condition de l’homme moderne par le statut de l’homme considérant qu’il est désormais membre d’un ensemble qui le dépasse, et dont il ne peut s’échapper.

Avec l’introduction de la technique dans « le système que forme l’homme avec le monde », implicitement la crainte est de subir dans les organisations, comme dans toutes les sphères de la société, un phénomène de basculement, se traduisant par le constat que « la technique, qui [est] une solution, devient un problème » (Guchet, 2010, p.104 et p.105). Pour le management des organisations digitalisées, les enjeux sont de se prémunir du danger, évoqué par Gilbert Simondon, d’en arriver à une inadaptation de l’Homme au monde des techniques qu’il a bâti. Le philosophe considère qu’un humanisme technologique est possible sous réserve de renoncer à une forme de fatalisme considérant qu’une aliénation est inéluctable. Pour Simondon (2012, p.101-102) en effet, « il semble exister une loi singulière du devenir de la pensée humaine, selon laquelle toute invention, éthique, technique, scientifique, qui est d’abord un moyen de libération et de redécouverte de l’homme, devient par l’évolution historique un instrument qui se retourne contre sa propre fin et asservit l’homme en le limitant ».

Avec la digitalisation des organisations, sommes-nous dans cette même dialectique de l’émancipation et de l’aliénation pour l’Homme au travail ? Pour apporter des éléments de réponse à cette problématique, nous nous proposons de procéder à une revue de la littérature dans un premier temps sur l’organisation digitale, puis sur les ressorts de l’évolution du rapport au travail pour dans une troisième partie approfondir l’impact de la technique sur la population spécifique des cadres.

1 – Le choix imposé de l’organisation digitale

Les organisations ont fait l’objet de nombreuses études et questionnement dans le domaine des sciences économiques et sociales. Différents travaux ont ainsi été menés. Certains ont porté sur la compréhension de l’organisation et des différentes dimensions la composant (Chandler, 1969 ; Mintzberg, 1993), d’autre ont porté sur les capacités d’adaptations des organisations aux fluctuations de leurs environnements (Burnes & Stalker, 1961 ; Laurence & Lorsch, 1967) et la gestion de projet (Midler, 1993). Les nouvelles technologies et du digital d’une manière générale ont contribué à faire évoluer les organisations. Les organisations connaissent des bouleversements profonds dans leurs représentations, leur système de production et leur management (Cabin, 2005). Pour les auteurs, les organisations sont passées d’une économie basée sur la standardisation et la production matérielle à des organisations valorisant l’innovation et le sur-mesure. Cette mutation majeure touche aussi bien les entreprises que les individus et la société d’une manière générale. De ce fait, « les chercheurs (…) ont été confrontés à la fois à de nouvelles questions et à de nouveaux courants d’analyse » (Groleau & Mayère, 2007, p. 2).

Pour Erhard Friedberg (2005), une organisation renvoie à la fois à un état et à une dynamique. Une organisation est un état puisqu’elle « renvoie à un objet social (…) : les entreprises, les administrations, les associations, etc. La dynamique d’une organisation renvoie aux processus par lesquels les individus ajustent leurs comportements et coordonnent leurs conduites dans la poursuite d’une action collective » (Cabin, 2005, p. 41). Pour Emile Blanc (2016, p.5) « tout changement organisationnel implique un changement culturel », et l’introduction des nouvelles technologies et de la digitalisation d’une manière générale a fortement contribué au changement organisationnel et culturel des entreprises.

1.1 – La digitalisation comme innovation organisationnelle

Durant les années 60, l’informatique s’est développée dans le domaine scientifique ainsi que dans celui de la recherche chimique et pétrolière et ce, pour permettre l’automatisation de certains calculs (Carré & Vétois, 2016). François Cazals (2015), identifie cinq périodes d’innovations technologiques majeures. De 1785 à 1845, est la période des forces hydrauliques, du textile et du fer ; de 1845 à 1900, est la période de la machine à vapeur, les chemins de fer et l’acier ; de 1900 à 1950, est l’électricité, le moteur à explosion et la chimie ; de 1950 à 1990, est la période de la pétrochimie, l’électronique et l’aviation qui sont les secteurs innovants ; et enfin, à partir des années 90, est la période de l’informatique, internet et des télécoms qui sont les secteurs innovants.

En 1989, Tim Berners-Lee écrivait : « le CERN rencontre aujourd’hui quelques problèmes auxquels le reste du monde sera bientôt confronté. Dans dix ans, il y aura des solutions commerciales à ces problèmes, il nous faut néanmoins faire quelque chose pour pouvoir travailler aujourd’hui » (Berners-Lee, 1989 cité par Bouchez, 2016, p. 156-157). A partir des années 90 apparaît le World Wide Web (WWW), ce système permet de consulter des informations via un réseau informatique : internet (Chaimbault, 2007). Entre les années 90 et 2000 des chercheurs ont « présenté des scénarios de la « société de l’information », de la « société de la connaissance » où les libertés individuelles des salariés, la communication dans les collectifs de travail, l’égalité d’accès à l’information et la créativité des travailleurs seraient accrus » (Barisi, 2005, p. 31).

C’est en 1990 que Tim Berners-Lee développe pour la première fois au Centre Européen de Recherche Nucléaire (CERN) un système de documentation hypertexte. Ce système a pour objectif de répondre aux besoins de centralisation d’une documentation éclatée où les équipes se renouvellent constamment (Flichy, 2001). Ainsi, à partir de 2007, des logiciels permettant le partage et la centralisation des informations ont été mis à la disposition des organisations et des individus.

Les nouvelles technologies sont arrivées en masse sur le marché à partir des années 2000. Mustapha El Hadi et Clément Arsenault (2012) constatent qu’en 2011 « le web est omniprésent, on ne parle même plus d’internet devenu un élément implicite du monde dans lequel on évolue. (…). Cela étonne peu si l’on considère les immenses progrès réalisés durant la dernière décennie en matière de démocratisation de l’information qui s’est opérée grâce au développement spectaculaire du Web et à son intégration dans toutes les sphères de la société » (El Hadi & Arsenault, 2012 cité par Bouchez, 2016, p. 156).

1.2 – La refondation des modes organisationnels de communication et d’information

François Cazals (2015), constate que le web a connu quatre évolutions. La première, est le web 1.0 qui est naît grâce aux travaux de Tim Berners-Lee (1990) qui ont permis de trouver une information sur le web. La deuxième, est le web 2.0 qui a permis à internet de devenir social. Le terme web 2.0 est apparu dans l’objectif de mondialiser l’utilisation d’internet en rendant notamment l’information accessible et utilisable par tous. De plus, les utilisateurs sont de plus en plus encouragés à partager des contenus personnels (vidéos, photos, textes, etc.). Apparaît alors le phénomène de Crowdsourcing, c’est-à-dire que les utilisateurs participent à « créer, enrichir, et organiser du contenu » (Cazals, 2015, p. 20). La troisième évolution est celle du web mobile et ubiquitaire. C’est le moment où internet est devenu accessible sur le mobile. Parallèlement au développement d’internet, on constate le développement simultané des périphériques permettant l’accès à internet à partir du téléphone, tablette, etc. Ce nouveau protocole favorise grandement le développement de l’internet des objets. Ceci est le fait de connecter des objets du quotidien à internet. Par exemple : lunettes à réalités augmentées, bracelets de santé ou de sport connecté, voitures sans chauffeurs, etc. (Cazals, 2015, p. 21).

En 2009, Andrew McAfee rapportait : « j’ai inventé le terme entreprise 2.0 pour décrire comment ces technologies pourraient être utilisées sur les intranets et les extranets des organisations afin de transmettre l’impact qu’elles auraient sur les affaires » (McAfeeC, 2009 cité par Bouchez, 2016, p. 164). Pour l’auteur, l’entreprise 2.0 fait référence à l’usage des technologies par les entreprises pour gagner en agilité, innovation et productivité. George Westerman, Didier Bonnett et Andrew McAfee (2014) illustrent les effets des outils technologiques sur les entreprises à travers l’exemple de Nike. Pour les auteurs, « en exploitant d’autres potentialités du numérique, Nike a amélioré la visibilité et la performance de ses opérations, augmenté leur productivité, réduit la production de déchets » (Westerman et al., 2014, p. 25). Nike a également pu accroitre sa performance grâce à un bon usage des réseaux sociaux et des produits numériques. Pour Jesse Stollak, Directeur Monde en charge du digital et de l’innovation chez Nike, avec les outils technologiques, Nike ne se contente plus de vendre : la marque souhaite faire partie de la vie de ses clients (Westerman et al., 2014 ; p. 26). Pour ces auteurs, le digital doit être pour les entreprises un outil qui permet d’atteindre un objectif qui peut être : « se rapprocher de leurs clients, donner de l’autonomie à leurs salariés et transformer leurs processus opérationnels » (Westerman et al., 2014, p. 33). Le digital est donc un moyen pour les entreprises de faire évoluer leurs affaires que ce soit en interne ou en externe. De ce fait, pour les auteurs, le digital va permettre à toute entreprise, quel que soit sa taille, d’accéder à un marché mondial de biens et services. Le digital permet également aux entreprises de « toucher de nouveaux clients ou de proposer aux anciens clients de nouveaux modes de relations » (Westerman et al., 2014, p. 35).

1.3 – Le choix imposé de la digitalisation sous l’impulsion des startups et du management entrepreneurial

Comme le constate Giusto Barisi (2005), le développement des nouvelles technologies a fortement contribué à l’accroissement des organisations en nombre. L’introduction massive des technologies a surtout profité au développement des startups dont certaines sont devenues des géants tels qu’Amazon, Facebook, Airbnb, Uber, etc. Ces géants ont bouleversé le marché puisqu’ils ont été capables de concurrencer les grandes entreprises dans leurs propres secteurs d’activités en proposant des produits plus innovants et plus performants. Ils ont réussi à mettre en place à la fois de nouvelles façons de consommer et de travailler. Les startups ont changé la relation client et les modèles organisationnels classiques des entreprises. Elles ont favorisé le développement d’une nouvelle culture : celle du digital. Cette culture a rapidement séduit les consommateurs. Deux chiffres enregistrés en 2016 suffisent pour montrer l’importance de l’impact du digital dans les organisations : 11,4 milliards de dollars et 30 milliards de dollars. Ces chiffres correspondent respectivement aux valorisations boursières du groupe hôtelier Accor-hôtel et de la startup spécialisée dans l’hébergement Airbnb. Le premier, créé en 1967 par Gérard Pélisson et Paul Dub, est un acteur majeur reconnu dans le secteur de l’hôtellerie. Le second, est une plateforme communautaire créée en 2008 par Brian Chesky et Joe Gebbia.

Depuis les années 90, certaines organisations ont fait le choix d’adopter le management entrepreneurial (Stevenson & Jarillo, 1990). Différentes définitions et regards ont été apportés sur le rôle et le statut de l’entrepreneur. Certaines définitions se focalisent sur l’opportunité entrepreneuriale alors que d’autre insistent sur le processus de destruction créatrice (Degeorge & Messeghem, 2016). Alain Fayolle (2017), considère que l’entrepreneur joue un rôle incontournable dans le système économique. En effet, pour l’auteur, l’entrepreneur est une personne qui « est à l’origine des innovations de rupture, il crée des entreprises, des emplois et participe au renouvellement et à la restructuration du tissu économique » (Fayolle, 2017, p.18). Pour Joseph Schumpeter (1935) l’entrepreneur est la personne à l’origine de la destruction créatrice. Au lieu de parler d’entrepreneur, Grégoire Leclercq et Denis Jacquet (2016), préfèrent utiliser le terme de « disrupteur ». Il s’agit d’une personne qui va bouleverser le marché en proposant un nouveau service au client déçu. Par exemple, en 2009, l’arrivée d’Uber sur le marché des taxis a considérablement bouleversé ce marché. En effet, Uber propose aux clients un service plus pertinent et plus performant en mettant en avant la ponctualité, chauffeurs en costume, eau fraîche à disposition, musique au choix, etc. Pour se maintenir, les entreprises du secteur ont dû revoir leur relation client. Pour Grégoire Leclercq et Denis Jacquet (2016), le disrupteur est une personne qui grâce à son intuition va : « flairer, assembler, développer, combiner astucieusement des technologies et trouver le moyen de répondre à une demande qui ne pouvait s’exprimer spontanément, le plus souvent faute d’accès direct aux producteurs, ou à cause de l’existence de barrières réglementaires. Il développe alors un système cohérent qui pourra se développer rapidement à l’échelle mondiale » (Leclercq & Jacquet, 2016, p. 40-41).

Selon les auteurs, et par rapport aux offres des grandes entreprises traditionnelles, le disrupteur est celui qui va améliorer l’expérience client en proposant une meilleure offre qualité/prix. Les disrupteurs ont réussi à concurrencer les entreprises traditionnelles grâce aux outils technologiques et au digital. Ces startups ont placé les plateformes en ligne au cœur de leur business modèle. Le principal avantage de ces plateformes est la dématérialisation. Par exemple, Airbnb propose à ses clients des solutions d’hébergement dans le monde sans toutefois posséder d’hôtels. Ainsi, comme l’expliquent Grégoire Leclercq et Denis Jacquet « Une plateforme américaine, française, anglaise ou allemande peut fonctionner partout dans le monde, dès lors qu’elle est traduite dans le langage de la clientèle ciblée, puisque les fonctionnalités de mise en relation sont toujours identiques. Ce sont ces fonctionnalités-là qui font la richesse du modèle » (Leclercq & Jacquet, 2016, p. 41-42). La force de la plateforme digitale proposée par une startup réside dans son caractère universel et dans des processus standardisés qui n’ont pas à être adapté ou très peu aux différences culturelles locales. Pour les auteurs, la dématérialisation de la relation entre l’offre et la demande s’explique par deux facteurs : la réduction de l’asymétrie d’information entre l’acheteur et le vendeur et ; le risque de marginalisation en cas d’aléas moraux de l’offreur. Le numérique a offert aux startups la possibilité de créer des plateformes universelles, transférables et qui donnent la possibilité aux clients de connaître et de choisir l’offre qu’ils souhaitent.

Face à cette situation, les organisations n’ont pas eu autres choix que de se digitaliser. Pour François Cazals (2015, p. 21), les différentes évolutions technologiques ont bouleversé l’économie, les relations sociales et politiques. Elles évoquent l’apparition d’une nouvelle économie. Du fait de l’introduction du digital, certains consommateurs commencent à voir les grandes entreprises comme étant des structures obsolètes. Pour Soufyane Frimousse et Jean-Marie Peretti (2016, p.8), « les organisations (…) ne sont plus adaptées aux nouvelles exigences des consommateurs et conditions de la concurrence ». Pour les auteurs, cette situation s’explique par l’individualisation des postes de travail, par le désengagement des salariés et par la réduction des initiatives des salariés et d’une manière générale la déshumanisation des entreprises. Quoi qu’il en soit, il ressort de notre revue de littérature que les entreprises traditionnelles n’ont plus le choix. Pour rester compétitives, elles doivent se moderniser et se digitaliser. Elles sont dans l’obligation de changer de mode d’organisation afin de pouvoir proposer des produits innovants et performants.

2 – Une disruption dans l’évolution du rapport au travail

On peut relever que la naissance d’opportunités liées au développement de l’entreprenariat a favorisé l’apparition du paradigme d’opportunité (Verstraete & Fayolle, 2005 ; Chabaud & Messeghem, 2010), ce qui a impacté le rapport au travail. Dans son ouvrage intitulé Capitalisme, socialisme et démocratie, publié en 1943, Joseph Schumpeter (1951) rapportait que les entreprises traditionnelles innovaient sans toutefois chercher à réaliser des innovations de rupture potentiellement plus profitables. Ces entreprises préféraient investir dans ce qu’elles connaissaient et savaient faire. Pour Schumpeter (1951), la majorité des entreprises, vivaient de leurs acquis et évitaient de prendre des risques. Pourtant ce choix dès cette époque s’avérait dangereux pour les organisations en les conduisant à l’inertie organisationnelle. L’entreprise dominante sur un marché croyait qu’elle n’avait plus à se soucier des innovations de ses concurrents. C’était une erreur car l’entreprise devait pour survivre innover en permanence. On pourrait donner l’exemple de Kodak qui a fait faillite en 2012 à cause de son inertie organisationnelle : leader mondial des appareils photographiques, l’entreprise n’a pas anticipé l’arrivée des technologies dans ce marché. François Cazals (2015) considère que la digitalisation a permis aux entreprises de se remettre en question et d’innover. Pour le management, il ne s’agit plus seulement de produire de l’innovation afin de contrôler le marché mais de développer une agilité en saisissant les opportunités. Le rapport aux contraintes et aux menaces a également changé. Les startups s’inscrivent ainsi dans l’innovation « jugaad ». Traduit de l’hindi, « jugaad » fait référence à l’art de concevoir des solutions ingénieuses. Bruno Teboul et Thierry Picard (2015), expliquent que les entreprises « jugaad » perçoivent les contraintes comme des opportunités à innover. Le rôle des salariés et du management s’en trouve mis en avant et il est considéré que « s’assurer un véritable avantage digital nécessite aussi du leadership, des capacités managériales » (Westerman et al., 2014, p. 33).

2.1 – La quête d’autonomie et de partage des salariés

Le succès des startups témoigne également des nouvelles attentes des salariés. En effet, selon Grégoire Leclercq et Denis Jacquet (2016, p. 21), les salariés expriment à leurs employeurs une volonté de liberté et d’autonomie. Les individus rejettent la hiérarchie et préfèrent s’autogérer. Durant ces dernières années, les jeunes ont eu tendance de plus en plus à vouloir être freelance ou à travailler dans des startups. Des facteurs négatifs peuvent aussi expliquer cette tendance : discrimination à l’embauche en raison des origines ethniques, manque de diplômes, compétences insuffisantes ou inadéquates, etc. (Fayolle, 2017).

Afin de répondre à la volonté d’entreprendre des collaborateurs, les organisations ont commencé à partir des années 80 à favoriser l’entrepreneuriat organisationnel. L’objectif étant d’inciter à la prise de risque, la mise en avant des opportunités, la recherche de la réactivité et de la flexibilité (Fayolle, 2017, p. 18-23). Le digital a permis à ces personnes de créer leur propre emploi. Ce ne sont pas nécessairement des professionnels du domaine, ils n’ont pas de collègues, peu de contact avec la clientèle. Pour ces personnes, l’important est d’avoir un travail et de participer au bien-commun de la communauté en répondant de manière adéquate aux besoins des consommateurs (Fayolle, 2017, p. 138). Quelques chiffres pour montrer l’impact des technologies sur les entreprises. Depuis 2008, date de création en France du régime de l’auto-entrepreneur, le nombre d’entreprise crées a augmenté de 75 % entre 2003 et 2010 .

De plus, selon un rapport de l’INSEE, en 2010, la part des auto-entrepreneurs dans la création des entreprises était de 58 %  Toutefois, pour Alain Fayolle (2017) trois contraintes agissent sur le statut d’auto-entrepreneur : coûteux, complexe et incertain. Jean Michel Degeorge et Karim Messeghem, (2016), intègrent l’environnement parmi les contraintes. En effet, celui-ci incite l’entrepreneur à être actif et à prendre des décisions qui peuvent être des opportunités ou des risques. Malgré tout, le rapport au travail s’en est trouvé modifié.

L’envie de partager a été par ailleurs le facteur déterminant qui a accéléré l’introduction rapide des technologies et de la digitalisation dans les organisations. Bruno Teboul et Thierry Picard (2015), constatent ainsi que les modes de consommations sont de plus en plus marqués par la volonté de partager des expériences avec des inconnus et de créer du lien social tout en mutualisant des actifs. Pour les auteurs, cette envie de partager avec l’autre peut également s’expliquer par l’opportunité, pour l’individu, de faire des économies. En effet, en se basant sur l’exemple de la startup BlaBlaCar, les auteurs expliquent que les individus souhaitent joindre l’utile à l’agréable : plutôt que de prendre le train et de payer un prix relativement élevé et une ambiance morose, l’individu peut préférer prendre un « BlaBla » c’est-à-dire utiliser la voiture d’un inconnu qui effectue le même voyage et partager avec lui les frais liées au trajet tout en passant un moment agréable. Grâce à la plateforme, le conducteur peut clairement préciser s’il souhaite voyager avec des personnes qui parlent peu « Bla », beaucoup « BlaBla » ou énormément « BlaBlaBla ». Pour les auteurs, les startups permettent de créer du lien social entre les individus. L’individu ne veut plus consommer que pour lui-même. Il cherche également à favoriser des rencontres et ou rentabiliser ses actifs en les mutualisant (Teboul & Picard, 2015, p. 40).

2.2 – Une demande d’accès direct à l’information et à l’expertise

François Cazals (2015, p. 23-28) souligne que les outils technologiques ont transformé le quotidien des individus. L’auteur constate un changement dans le comportement et les usages des personnes dans huit secteurs importants : l’éducation, la santé, le logement, les transports, le divertissement, les organismes financiers, l’administration publique et le commerce. En matière d’éducation et grâce au développement du numérique, le secteur a connu des changements profonds tant dans les principes généraux telles que la pédagogie que dans les outils utilisés comme les livres, les cahiers, les tablettes, etc. Pour illustrer ses propos, François Cazals évoque les TICE, les Technologies de l’Information et de la Communication pour l’Enseignement. Ainsi, grâce aux TICE, certaines organisations digitales se sont spécialisées dans les MOOC c’est-à-dire le e-learning : des cours en ligne gratuits, ludiques et collaboratifs. Toutefois, pour Lucie Davoine et Dominique Méda (2009), l’investissement en formation et en éducation n’est pas nécessairement synonyme d’obtention d’un emploi intéressant : « ces espoirs semblent aujourd’hui déçus » (Davoine & Méda, 2009, p. 52). Le domaine de la santé, par exemple, connaît une transformation « au niveau économique, commercial, industriel et même philosophique et éthique » (Cazals, 2015, p. 24).

Prolongeant sa réflexion, nous pouvons relever que ces nouvelles formes de consommation transforment les modes relationnels des individus et leur rapport à l’expertise comme pour l’apparition de vente des médicaments en ligne, la possibilité de consultation médicale à distance ou encore la création d’objets de santé connectés. Denis Jacquet et Grégoire Leclercq (2016) évoquent le développement de certaines startups dans le domaine du droit avec la mise en place de plateformes « LégalTech qui simplifient et optimisent les premières démarches juridiques simples » (Jacquet & Leclercq, 2016, p. 51-52).

2.3 – Vers la fin du travail instrumental ?

Plusieurs auteurs ont contribué au développement d’un cadre théorique du rapport au travail en proposant de le caractériser (Méda, 2010 ; Méda & Vendramin, 2010 ; Cousin, 2004 ; Nicole-Drancourt & Roulleaud-Berger, 2001). Selon Chantal Nicole-Drancourt et Laurence Roulleau-Berger (2001), le rapport au travail est marqué par trois dimensions : la dimension instrumentale, la dimension symbolique et la dimension sociale. La dimension instrumentale « se réfère au travail comme source de revenus et de richesses extérieures et quantifiables ». La dimension sociale recouvre « les sociabilités, les relations humaines dans le travail, l’ambiance, les possibilités de coopération, d’innovation et surtout les formes de reconnaissance sociale ». Enfin la dimension symbolique « renvoie à l’univers de significations positives ou négatives attribuées au travail par les individus dans la construction des identités sociales » (Nicole-Drancourt & Roulleaud-Berger, 2001, p. 154).

Bien qu’étant en accord avec ces trois dimensions, Dominique Méda et Patricia Vendramin (2010) portent sur chacune un regard différent. En effet, les auteurs considèrent que la dimension instrumentale se réfère au salaire et à la sécurité de l’emploi, la dimension sociale regroupe l’importance des relations humaines dans le travail et la dimension symbolique se rattache aux « possibilités de développement personnel, capacité à s’épanouir et de s’exprimer dans son activité, intérêt pour le contenu du travail, sentiment de réussite, niveau d’autonomie et d’utilité sociale » (Méda & Vendramin, 2010, p. 4). D’autres auteurs regroupent la dimension sociale et la dimension symbolique en une seule, désignée comme : la dimension expressive (Habermas, 1987 ; Zoll, 1992).

Notre revue de la littérature laisse entrevoir une disruption dans l’évolution du rapport au travail induite par la digitalisation des organisations. Ainsi, la dimension instrumentale qui était dominante jusqu’à maintenant semble en passe d’être remplacée par les dimensions sociale et symbolique. Certains auteurs, dont le plus connu est Jeremy Rifkin (1997), en viennent à s’interroger sur l’émergence d’une société où les moyens de subsistance des individus ne seraient plus assurés par le travail. Celui-ci prendrait dès lors uniquement une fonction sociale et symbolique d’affirmation identitaire, de contributeur sociétal ou encore de vecteur d’épanouissement personnel

3 – L’addiction au travail digitalisé : le cas des cadres

L’étude de la population des cadres nous permet d’éclairer et de nuancer cette première tendance dans l’évolution du rapport au travail. Si elle ne permet pas de remettre en question la fin du travail instrumental, ce que la persistance, voire le développement de la misère, semble démentir (Giraud, 2015), elle nous a permis d’identifier l’émergence d’un rapport ambivalent au travail dans les organisations digitalisées

3.1 – L’évolution du travail des cadres : entre intensification et désengagement

L’étude des cadres se heurte à une première difficulté : cette catégorie existe-t-elle ? En 1982, Luc Boltanski s’est emparé de cette question pour faire ressortir que les cadres représentent plus un regroupement de salariés qu’une classe sociale qui a ensuite été incarné par des institutions. En 1992, Guy Groux insistera d’une part sur la disparité du groupe et d’autre part sur les enjeux partagés que celui-ci représente au sein des entreprises.

Pour cet article, nous retiendrons la définition d’Olivier Cousin (2004, p.59) considérant que les cadres sont « des gens qui n’ont plus envie de se faire commander. Ils se décrivent spontanément comme (…) un pont intermédiaire entre une équipe qui travaille sur un projet et la hiérarchie ». Pour l’auteur, la structure pyramidale des organisations a de plus en plus tendance à s’effacer pour laisser place à la communication : « comme maître mot et symbole d’un ordre nouveau, où l’écoute et l’encouragement se substituent aux ordres et aux impératifs » (Cousin, 2004, p. 59). Selon Cousin (2004, p.60), les cadres ne s’identifient pas à leur entreprise mais aux : « projets qu’ils pilotent, encadrent, organisent, ou animent ». En effet, l’auteur considère que les cadres sont de moins en moins liés à leur entreprise. Il rappelle qu’entre les années 60 et les années 80, le travail était stable et la hiérarchie plus présente et plus pesante alors que depuis les années 90, le travail procure aux cadres une plus grande liberté. Le changement dans la relation que les cadres ont avec leur travail est réel puisque les cadres bénéficient des impacts de la digitalisation grâce à laquelle ils en acquièrent plus de liberté. Toutefois, les cadres sont plus vulnérables face aux questions de la sécurité de l’emploi. Se pose alors la question de la loyauté du salarié vis-à-vis de son employeur. Cette relation a tendance à s’effriter car « c’est à l’individu de savoir se vendre et de trouver sa place » (Cousin, 2004, p. 62). Aujourd’hui, les salariés doivent être en mesure de montrer une capacité d’adaptation et de flexibilité à différents environnements professionnels. L’auteur constate que « nombre de cadres, tout en participant au pouvoir dans le contexte de la division du travail, se sentent exclus des processus réels de décisions » (Cousin, 2004, p. 64). Enfin, il relève l’existence de trois facteurs influençant le rapport au travail. Pour l’auteur, il s’agit de l’intégration des cadres dans une organisation, la nature de l’activité exercée par les individus et la construction d’une image de soi à travers la gestion de sa carrière (Cousin, 2004, p.183).

Paul Bouffartigue (2001, p.116-119) évoque trois raisons pouvant expliquer le changement de la relation entre le cadre et son employeur : la tendance à la formalisation de la relation d’emploi, l’affaiblissement de l’engagement des employeurs en matière de carrière, et le rapprochement des cadres vis-à-vis des autres salariés. Ces trois raisons ont, selon l’auteur, fragilisé la relation de confiance entre les cadres et l’entreprise. Pour l’auteur, l’évolution des attentes des collaborateurs vis-à-vis de leurs entreprises a permis de faire émerger de nouvelles attentes : pour les cadres il s’agit de changer sans hésiter d’emploi dès que la conjoncture du marché le permet et ; pour les employeurs il s’agit de travailler sans « compter son temps et dépasser largement les horaires légaux ou conventionnels, une manifestation (…) d’une disponibilité extensive consentie » (Bouffartigue, 2001, p. 118). Enfin, l’auteur considère que les cadres sont victimes de « l’opacité des déterminants de leur charge de travail (…) et à la réticence à s’impliquer collectivement dans le débat sur l’évaluation de leurs activités professionnelles » (Bouffartigue, 2001, p. 119).

Olivier Cousin (2004) remarque que les salariés doivent être en mesure de se préparer au changement et de l’anticiper. Dans cette nouvelle configuration des organisations, il y a moins de place à ce qu’Albert Hirschman appelle « la prise de parole », c’est-à-dire la contestation. Les collaborateurs et notamment les cadres doivent adhérer à la nouvelle configuration des organisations à savoir une organisation digitalisée au risque d’être mis à l’écart (Cousin, 2004, p. 6-7). Bruno Teboul, Thierry Picard et Xavier Wargnier (2015), affirment que « le paradoxe est que les exigences de flexibilité et de rentabilité financière poussent les entreprises à opérer à une véritable prolétarisation de l’emploi lui-même. Les garanties de carrières ne sont plus incorporées à l’entreprise, mais à la compétence de l’individu, ou au collectif qui gère un projet novateur ». (Teboul et al., 2015, p. 69-70).

Pour Jean-Claude Kauffman (2002), les institutions sont devenues « souples et décentralisées, [elles] deviennent des usines à fabriquer des individus plus autonomes et responsables » (Kauffman, 2002, p. 139). Michel Lallement (2003), considère que les institutions sont capables de « s’adapter à la nouvelle donne de sociétés plus franchement individualistes qu’hier » (Lallement, 2003, p. 56). Pour l’auteur, les institutions sont dotées d’une histoire qui leur permet d’acquérir une mémoire. De plus, grâce à la mise en place de la flexibilité du temps de travail, les cadres ont plus d’opportunités pour développer des projets hors temps de travail.

Il est également intéressant de questionner la valeur travail. En effet, Lucie Davoine et Dominique Méda (2009), constatent que les personnes ont tendance à accorder une grande importance au travail. Toutefois, elles ont tendance à souhaiter que la place de celle-ci diminue dans leur cycle de vie (Davoine & Méda, 2009, p. 50-59). Pour les auteurs, deux facteurs expliquent ce point de vue : les dysfonctionnements propres à la vie de la sphère du travail et les sources d’identité de l’individu. Dans la continuité de Thomas Philippon (2007), Lucie Davoine et Dominique Méda (2009) expliquent : « la volonté de réduire la place occupée par le travail serait la conséquence de l’impossibilité de changer ce dernier et l’expression des difficultés ressenties dans la vie de travail » (Davoine & Méda, 2009, p. 51).

3.2 – Le rapport des cadres au travail digitalisé : vers une nouvelle dépendance ?

Le constat que l’introduction des hautes technologies a modifié considérablement et durablement le management et l’organisation du travail, ne signifie pas que la qualité du rapport au travail en a été améliorée. Pour Rallet et Wolkowiak « l’usage des TIC donnerait davantage d’autonomie et de responsabilité aux salariés en leur apportant plus de liberté dans l’organisation de leur travail », (Rallet & Wolkowiak, 2004, cité par Tran, 2014, p. 33). Cela s’est traduit par une augmentation de la charge mentale des cadres. A l’inverse, Eric Brousseau et Alain Rallet (1997) ont alerté dès 1997 sur le fait que les TIC pouvaient être utilisés pour codifier, automatiser et standardiser les activités des salariés (Brousseau & Rallet, 1997). La digitalisation du travail peut aussi s’accompagner du développement d’un contrôle permanent de l’activité, comme le soulignent Dominique Carré et Jacques Vétois (2016, p. 2-3) : « l’informatique va (…) très rapidement manier des informations nominatives concernant des personnes physiques, leur savoir, leur comportement, leur mode de fonctionnement ».

Alain Roquejoffre (2017, p.3) constate que « les espoirs qu’elles suscitent conduisent parfois à une volonté de se soumettre à leurs exigences et à leurs critères de configuration du monde ». Margot Beauchamps (2012, p.11) parle de dépendance numérique, c’est-à-dire « une configuration sociale dans laquelle tout est conçu pour les usagers des TIC ». Pour l’auteur, il y a une incitation très forte à utiliser les technologies et notamment internet afin de pouvoir accéder à un vaste contenu d’information.

Marie Benedetto-Meyer et Nicolas Klein (2017, p.10) considèrent qu’une transformation digitale ne peut aboutir que si l’entreprise s’engage dans un changement profond de son organisation. Sinon, la transformation risque d’être : « source de tensions, d’intensification du travail ou de perte de repères ». La digitalisation a ainsi exacerbé la pression sur les cadres pour qu’ils démontrent leur réactivité dans des organisations en recherche d’agilité, d’innovation ou encore de capacité à dépasser les obstacles. L’étude de la créativité au travail (Amado et al., 2017) en représente une illustration. Soumis à des injonctions paradoxales comme « soyez créatifs dans le respect de la culture organisationnelle », les cadres plus que les salariés se retrouvent dans l’incapacité de répondre aux exigences de leur poste. Lucie Davoine et Dominique Méda (2009, p.53) ont souligné que le stress et l’épuisement professionnel contribuaient à une dégradation du rapport au travail.

D’autres facteurs peuvent intervenir. Une tendance à l’individualisation du travail a été largement soulignée. La digitalisation favorisant le travail à son domicile a accentué ce phénomène. Si elle s’est également accompagnée de l’émergence de nouveaux modes de coopération en ouvrant sur des possibilités nouvelles d’interactions instantanées et de contacts permanents y compris avec un collectif (Laulan, 2016), la diminution des contacts directs et l’atomisation des communautés de travail ont exacerbé le sentiment de solitude des cadres face à des responsabilités de plus en plus lourdes.

L’impact dès lors ne concerne plus la nature du rapport au travail mais sa qualité. Pour pouvoir apprécier cette qualité du rapport au travail, plusieurs critères ont été identifiés par différents auteurs (Tableau 1).

Il ressort de la revue de la littérature que la digitalisation intervient de façon ambivalente tant sur le bien-être que sur la satisfaction au travail et peut aussi bien être pourvoyeuse de sens, tout autant qu’en amener la perte. Aboutissant à une médiatisation des liens professionnels par la technique, elle représente également pour certains cadres, un facteur de déshumanisation de leur rôle, y compris dans leur fonction d’encadrement. Sous cet angle, les cadres deviendraient esclave d’un digital dont dépendraient leurs activités, voire leur intégration professionnelle et sociale, et qui en retour les chosifierait.

3.3 – Un impact variable et inégalitaire de la digitalisation sur le rapport au travail des cadres

Malgré tout, une généralisation à l’ensemble des cadres serait hasardeuse. Plusieurs études ont ainsi montré la variété des facteurs influençant le rapport au travail et parmi ceux-ci l’existence de facteurs liés à l’individu et de facteurs liés à l’environnement (voir tableau 2). Concernant la digitalisation, il en ressort que les cadres ne sont pas égaux face aux répercussions de la digitalisation. Ainsi la nature de l’impact et son évaluation positive ou négative sur le rapport au travail seront fonction des modes d’accès à la technologie ou encore des trajectoires professionnelles des individus.

A ce stade, des travaux de recherche restent à mener. En effet, comment positionner la digitalisation des organisations dans un modèle explicatif de l’évolution du rapport au travail ? Si elle peut représenter un sous-facteur de l’environnement, son impact varie en fonction de plusieurs facteurs individuels. A l’opposé, l’accès au digital peut moduler l’influence de certains facteurs comme le rapport au collectif ou la mobilité. La proposition de recherche que l’impact de la digitalisation sur le rapport au travail des cadres est médiatisé par la formation et l’éducation peut également être formulée.

Conclusion

L’appétence et la fascination provoquées par les technologies et le digital d’une manière générale ont tendance à faire oublier les aléas qu’elles pourraient provoquer aussi bien pour les individus que pour les organisations. Pour Alain Roquejoffre (2017, p.3), il existe un paradoxe dans les discours relatifs aux technologies : « ils sont marqués par une forte tension entre la dimension pratique et sécurisante des équipements, et la crainte d’un affaiblissement, voire d’une disparition de la présence humaine jugée indépassable ». L’opposition entre loisir et travail et l’empiètement de la vie professionnelle sur le privé semble se présenter comme l’indicateur du décrochage de l’Homme sur la technique, la seconde prenant le contrôle de l’activité du premier. Malgré tout, la question soulevée par le constat d’un rapport ambivalent au travail des cadres, oscillant entre émancipation et aliénation, est pour le management, celle d’un possible humanisme au sein des organisations digitalisées.

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Digitalisation des processus : définition, enjeux et méthode

admin — Mon, 31 Jul 2023 22:37:13 +0000

La digitalisation des processus est apparue au fil des ans comme un enjeu majeur pour les sociétés. Indissociable de leurs impératifs de transformation numérique, elle devient un atout de performance et de rentabilité.

Mais la digitalisation des processus métiers, contrairement à ce que l’on pourrait penser, va au-delà du simple fait de mettre les nouvelles technologies au service du bon fonctionnement des opérations quotidiennes. Elle implique en réalité une nouvelle organisation interne, organisation qui se heurte parfois à la résistance au changement des équipes.

Alors comment pouvons-nous précisément définir cette notion de digitalisation des processus ? Quels enjeux gravitent autour ? Quelles étapes suivre pour la mettre en place en entreprise ?

On vous dit tout.

Qu’est-ce que la digitalisation des processus ?

Digitalisation des processus : définition

La digitalisation des processus se définit comme les mécanismes mis en place pour digitaliser l’ensemble des processus métiers de l’entreprise.

Elle s’inscrit donc dans la démarche de transformation numérique globale des organisations.

En effet, si ces dernières utilisent déjà les nouvelles technologies pour augmenter leurs performances commerciales et accélérer leur croissance (réalisation d’un site internet, utilisation d’un CRM, etc.), c’est bien l’ensemble des procédés de travail qui doivent être repensés pour espérer gagner encore davantage en compétitivité.

La digitalisation des process induit donc une profonde réorganisation des opérations et une optimisation des séquences de tâches récurrentes, grâce :

à des workflows prédéfinis,
à l’apport des technologies numériques,
à l’automatisation.

La digitalisation des processus touche tous les services. C’est pourquoi nous entendons souvent parler de :

digitalisation des processus RH,
des processus comptables,
des processus de vente, etc.

Il est également souvent question de digitalisation des processus documentaires.

Digitalisation des processus et workflows

Cette digitalisation des processus va de pair avec la notion de workflow, que nous pouvons traduire par flux opérationnel.

Un workflow se compose d’étapes successives, et implique qu’après la réalisation de telle action telle autre doit être effectuée, le tout dans des délais prédéfinis. Le flux de travail encadre donc les activités des collaborateurs, chacun sait précisément ce qu’il doit faire et à quel moment.

Mais grâce à la digitalisation des process et à la modélisation des processus métiers, certaines tâches du workflow sont automatisées à l’aide de logiciels.

Exemple d’un flux opérationnel de gestion de commande :

Les enjeux de la digitalisation des processus

Accompagner la stratégie de transformation digitale

Aujourd’hui, quelle que soit leur taille, les entreprises ont compris que la transformation digitale devient inévitable pour rester compétitives.

Or, troquer ses feuilles et ses stylos pour un logiciel ne suffit pas à amorcer sa transition numérique. Les organisations doivent modifier leur manière de penser, et insuffler cette nouvelle dynamique à tous les niveaux. Et les processus opérationnels, encore trop souvent déroulés « à l’ancienne », ne dérogent pas à la règle.

La réussite d’une stratégie de transformation digitale engage donc toutes les composantes de l’entreprise, qui chacune concourt à gagner en performance et en qualité.

S’aligner avec les nouveaux modes de travail

La digitalisation des processus paraît indispensable dans un contexte où de nouvelles organisations du travail se développent, à commencer par le télétravail pour ne citer que lui.

En digitalisant les processus, la réalisation des opérations courantes, la collaboration ainsi que la communication sont fluidifiées, même lorsque les équipes œuvrent à distance.

Gagner du temps

La digitalisation des processus garantit également un gain de productivité, puisqu’elle implique d’automatiser au maximum les tâches récurrentes. Les collaborateurs se concentrent alors sur des missions à plus forte valeur ajoutée pour l’entreprise…

… et pour la relation commerciale ! Par exemple, en raccourcissant les délais de traitement des demandes client, les organisations agissent en faveur de l’amélioration de la satisfaction et de l’expérience client.

Augmenter la qualité et la sécurité

Les nouvelles technologies ainsi que le cadrage optimisé des opérations réduisent les risques d’erreurs. Et pour cause, les données qui circulent entre les différentes étapes d’un processus gagnent en fiabilité et sont mises à jour en temps réel. Les tâches répétitives de type saisie et ressaisie, source d’erreur, sont évitées au maximum.

Par ailleurs, les avancées informatiques et le degré d’automatisation qu’elles permettent sécurisent les entreprises à d’autres niveaux :

respect des contraintes réglementaires,
détection des risques,
gestion des accès, etc.

Réduire les coûts et générer plus de chiffre d’affaires

In fine, de par :

la bande passante économisée,
la réduction des erreurs coûteuses,
l’augmentation de la valeur des tâches effectuées par les salariés,
et l’amélioration de la relation client,
la digitalisation des processus participe à la croissance de la rentabilité des entreprises.

Comment digitaliser un processus ?

Exemple de projet de digitalisation en 6 étapes

1 — Définir ses objectifs

La première étape de la digitalisation des process consiste à déterminer les objectifs recherchés par l’entreprise. Il peut s’agir, par exemple :

de gagner en productivité,
d’améliorer le volume de ventes et la relation commerciale,
de fluidifier la communication interne, etc.

Il est intéressant, à ce stade, de recueillir les retours des différents collaborateurs. Confrontés quotidiennement à l’opérationnel, ils sont les premiers concernés par cette digitalisation. De plus, ils fournissent des retours constructifs !

2 — Dresser un état des lieux de la situation de l’entreprise

Une fois les objectifs définis, l’entreprise dresse un état des lieux de sa situation. De cette manière, elle :

identifie les processus métier déjà en place au sein de l’organisation,
évalue dans quelle mesure ils peuvent être digitalisés,
juge si cette digitalisation vaut le coup pour accroître sa performance.

Cette étape implique aussi de se questionner quant au degré de maturité de la société en matière de transformation numérique, afin de déterminer sur quels aspects redoubler d’efforts pour accélérer la digitalisation.

Les outils déjà déployés en interne n’échappent pas à ce travail d’évaluation. Posez-vous les bonnes questions :

Suffisent-ils à l’atteinte des objectifs ?
Sont-ils exploités à leur plein potentiel ?
Faut-il investir dans de nouveaux logiciels ?

3 — Planifier le projet de digitalisation des processus

Un projet de digitalisation des processus constitue un projet à part entière.

Il exige donc la désignation d’un responsable, un chef de projet. Ce dernier est notamment chargé d’établir une feuille de route afin de préciser :

les actions prioritaires à exécuter pour atteindre les objectifs prédéfinis (recherche de nouveaux logiciels par exemple),
les délais de réalisation de ces actions.

4 — Choisir les bons outils pour accompagner le changement

Dans le cadre d’un projet de digitalisation des processus, l’acquisition et le déploiement de nouveaux logiciels sont conditionnés par la nature des solutions déjà en place dans l’entreprise, mais aussi par ses objectifs :

un CRM pour améliorer la relation et les performances commerciales ?
un logiciel de gestion de projet afin de fiabiliser l’ensemble des processus associés aux projets de l’entreprise ?
un SIRH pour digitaliser les opérations RH ?
un BPM (Logiciel de business process management) pour digitaliser ses workflows et optimiser ses processus métiers ?

C’est ce que vous permet Iterop, un BPM très simple d’utilisation conçu pour dessiner, configurer, automatiser, déployer et améliorer vos processus en quelques clics et sans formation grâce au low-code. Vous créez des workflows sur mesure en intégrant l’ensemble de vos parties prenantes et connectez le logiciel à votre système d’information existant pour une centralisation complète.

La liste est encore longue…

Notons cependant que la gestion électronique des documents (ou GED) se révèle une composante essentielle de la digitalisation des processus. En effet, grâce à la dématérialisation et l’automatisation qui en résultent, elle :

optimise les différentes opérations de l’entreprise (comptabilité, ressources humaines, etc.),
évite la multiplication des documents et des tâches manuelles qui vont avec,
favorise la transmission des informations, et donc la communication ainsi que la collaboration entre les équipes.

Citons par exemple la GED Nexia, qui accompagne les grandes entreprises dans la dématérialisation, l’automatisation et la gestion de leurs processus. Très facile à prendre en main, la solution en mode SaaS permet de gérer, diffuser et archiver toute la documentation de l’entreprise : factures fournisseurs et clients, bons de commande, notes de frais, courriers entrants et sortants… La recherche documentaire se trouve également facilitée par un moteur de recherche ultra performant doté de l’IA.

5 — Communiquer et accompagner les équipes

Tout au long du projet de digitalisation des processus, il est recommandé de communiquer au maximum avec les équipes, et ce dès le recueil des besoins.

Pour rappel, c’est elles qui sont le plus concernées par cette transformation et leurs retours d’expérience profitent vivement à l’entreprise.

Il en va de même au moment d’opter pour de nouveaux logiciels. Mieux vaut les faire tester par les collaborateurs concernés afin de récolter des feedbacks basés sur leur utilisation concrète dans le cadre de tâches quotidiennes.

Enfin, une fois les nouveaux outils et processus déployés, il convient d’accompagner au mieux les équipes pour minimiser toute forme de résistance au changement (« tout fonctionnait parfaitement avant, pourquoi changer ? »).

Ce travail implique de la communication, mais aussi des actions de formation afin d’expliquer de quelle manière exploiter pleinement le potentiel des nouveaux processus digitalisés.

6 — Évaluer et réajuster au besoin

Pour terminer, l’entreprise ne doit pas se reposer sur ses lauriers. Elle surveille les indicateurs instaurés au préalable pour mesurer l’efficacité des processus : par exemple, des métriques liées au gain de temps dans l’objectif de déterminer si les équipes économisent réellement de la bande-passante.

Grâce au suivi de ces indicateurs, l’organisation est en mesure de dégager des axes d’amélioration pour peaufiner sa stratégie de digitalisation des processus, et donc s’améliorer davantage.

La digitalisation des processus constitue un chantier de taille qui, en plus de sortir du seul périmètre d’un projet informatique, revêt une forte dimension humaine. C’est toute l’organisation qui est impliquée, en particulier les équipes opérationnelles.

Les sphères dirigeantes, quant à elles, doivent impérativement préparer le terrain en accompagnant le changement, en levant les points de blocage et en expliquant avec pédagogie les avantages à retirer.

À la clé, une rentabilité et une performance augmentées.

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