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Le développement de la créativité comme enjeu de performance

admin — Mon, 31 Jul 2023 20:35:38 +0000

Certaines entreprises en ont fait leur force, d’autres l’ont mise en place dans la contrainte du contexte sanitaire. La créativité est présente sous plusieurs formes, à différents niveaux. Fragment de l’identité de l’entreprise et de sa culture, elle est un levier de performance, d’agilité et d’intelligence collective dans un monde en mouvement.

La réalité des entreprises est la suivante : il faut savoir en permanence se réinventer, faire preuve d’agilité. La crise sanitaire, les enjeux environnementaux, les pénuries de matières premières font de la capacité à se renouveler un enjeu toujours plus d’actualité. Dans des délais très courts, il a fallu revoir les organisations de production, les temps de travail, parfois même les activités de l’entreprise en développant de nouveaux produits ou de nouvelles matières.

Marqueurs de performance, ces idées nouvelles, ces adaptions font partie de la créativité de l’entreprise et de ses collaborateurs. Comment développer et partager cette approche ? Avant tout, ce qui compte, c’est la démarche globale : comme tout projet d’entreprise, la créativité suppose d’être partagée par tous et en priorité par le management. La créativité présuppose également le droit à l’erreur. Une fois ce postulat émis, il peut être intéressant d’identifier les collaborateurs les plus créatifs.

Identifier les potentiels créatifs

Le potentiel créatif peut prendre différentes formes : la capacité à se remettre en question, à prendre des risques, à être force de proposition, le sens de la performance, le sens de l’observation, un certain pragmatisme mais aussi la capacité à ne pas suivre les règles ! Plus largement, il ne faut pas hésiter à solliciter les collaborateurs qui auront une appétence pour le sujet.

Ces compétences pouvant être partagées par plusieurs collaborateurs différents, c’est donc tout l’intérêt de mettre en place des groupes de projet pluridisciplinaires. Ancienneté, âge, poste, métier, service… c’est la diversité des profils qui fera la richesse des échanges, chacun pouvant ainsi partager son approche, son expérience, son vécu. Cette démarche créative pourra ainsi participer au développement de la culture d’entreprise et à la cohésion entre les équipes.

De la méthode et des outils

Il existe plusieurs méthodes et outils pour dynamiser la créativité, notamment lors de groupes de travail. Ces méthodes se rapprochent de celles utilisées dans le cadre de l’amélioration continue et de la résolution de problèmes. Il peut d’ailleurs être intéressant de former certains collaborateurs et managers à ces techniques. Les plus connues sont le brainstorming, le mind-mapping, le QQOQCCP (Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?), le SCAMPER…

Une approche systémique, dynamique, dans le mouvement et la possibilité d’expérimenter permettent également l’émergence de nouvelles idées : réunions dans un cadre inhabituel, approche tactile et sensorielle d’un produit et surtout la possibilité d’échanger :

en interne, avec tous les postes et niveaux de l’entreprise (les solutions les plus opérationnelles émergent souvent de ceux qui travaillent au quotidien sur les outils ou le process),
en externe, auprès d’experts, de confrères, de partenaires, en menant des benchmarks…
par le biais de webinaires/conférences thématiques, par la lecture d’articles, la participation à des formations ou toute action de développement des compétences.

Au-delà de ces méthodes et outils, le temps est également un facteur clé de succès. Une approche réflexive permet de prendre du recul, de laisser le cerveau travailler pour faire émerger de nouvelles idées.

Enfin, comme pour tout exercice d’expression, il est important d’accueillir les idées exprimées avec écoute et bienveillance et de mettre en place du feedback afin de pouvoir faire un retour aux collaborateurs contributeurs.

De la créativité à l'innovation, la nécessité d'un cadre

Si la créativité est la proposition de nouvelles idées, de nouveaux concepts et ne doit pas être limitée, l’innovation en est le résultat concret, la mise en oeuvre et sera donc soumise à des contraintes.

On dit souvent que « la liberté est la pire des contraintes ». Aussi pour permettre à la créativité de devenir innovation, il est important de lui apporter un cadre. Ce premier cadre, c’est la stratégie de l’entreprise, une vision nécessairement partagée. Ensuite, la restriction sera adaptée au projet : s’agit-il de faire émerger de nouvelles idées, de revoir le design d’un produit, de développer les solutions techniques proposées ou de mettre en place un nouveau processus ? Le cadre peut ainsi être temporel, fonctionnel, budgétaire, législatif …

« Parce que la forme est contraignante, l’idée jaillit plus intense ! » – Charles Baudelaire.

Et pourquoi ne pas tendre vers un modèle d'entreprise apprenante ?

Si votre entreprise se retrouve dans cette démarche de créativité, d’innovation, il y a des chances pour qu’elle se rapproche des modèles d’entreprises dites « apprenantes ». Peter Senge, professeur de management les définit comme « une organisation où les gens développent sans cesse leur capacité à produire les résultats qu’ils souhaitent, où des façons de penser nouvelles et expansives sont favorisées, où l’aspiration collective est libérée et où les gens apprennent continuellement à apprendre ensemble ».

Cette culture de l’apprentissage attire aujourd’hui de nouvelles compétences et peut ainsi être un véritable facteur de performance en fidélisant et attirant de nouveaux talents. A vous de jouer !

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La créativité en entreprise : une habileté qui se développe!

admin — Mon, 31 Jul 2023 20:17:44 +0000

En matière d’innovation, la créativité est une compétence essentielle à développer au sein des entreprises. Et contrairement à ce que plusieurs d’entre nous peuvent croire, la créativité n’est pas un don inné. Chacun peut améliorer son potentiel créatif. Comment? Sophie Morin, experte dans le domaine, nous explique que pour devenir plus créatif il faut avant tout comprendre les fondements de base de la créativité et s’investir dans le processus de développement.

La créativité est un concept vaste et complexe qui a fait l’objet d’une multitude d’études dans de nombreuses disciplines comme la psychologie, le design et l’éducation. La recherche sur la créativité fournit des théories, des modèles, des outils et des résultats empiriques pouvant être exploités dans les programmes de formation. Les entreprises pourraient en tirer profit afin de développer les compétences créatives de leurs employés.

Fruit du hasard ou fruit du labeur?

La définition suivante de la créativité réunit deux perspectives souvent utilisées dans la littérature, soient le résultat et le processus : La créativité est l’habileté de produire un artéfact nouveau, original et utile qui répond à un besoin identifiable, en recombinant d’une manière différente des concepts déjà intégrés.

Le développement des capacités cognitives qui permettent la créativité s’apparente à celui relié à d’autres habiletés. Qu’il s’agisse de musique, de danse, de soccer ou d’écriture, il est essentiel de bénéficier de conseils d’experts et de passer des heures à pratiquer pour atteindre un niveau de performance satisfaisant.

Des activités élémentaires doivent donc être effectuées pour développer certaines capacités de base (cognitives et physiques). Par exemple, faire des gammes en musique, faire des ports de bras en danse, réaliser des jeux de pied au soccer, créer des métaphores en écriture, etc. Bref, l’apprentissage d’une discipline et la maîtrise de compétences se développent forcément par la compréhension et la pratique des activités de base qui y sont reliées. Et ce n’est pas différent pour la créativité.

Mythes et légendes

Après avoir défini notre cadre conceptuel permettant d’identifier et comprendre la nature des sources et des conséquences de l’innovation managériale, nous cherchons à vérifier la supposition admise qu’il existe une relation significative entre certaines ressources ou capacités dynamiques, l’avantage compétitif et la performance. Nous exposons ensuite les résultats d’une analyse empirique qui vise à caractériser l’importance de l’innovation managériale pour la compétitivité et la performance des entreprises afin d’identifier les combinaisons de compétences/ressources auxquelles ces dernières doivent s’intéresser prioritairement.

De nombreux mythes rattachés à la créativité durent et perdurent dans l’imaginaire collectif. À tort ou à raison, plusieurs idées font leur chemin dans le pays de la désinformation, ayant pour résultat de rendre la créativité presqu’inaccessible pour certains. En voici des exemples.

La créativité a longtemps été perçue comme un don inné ou une capacité naturelle de certaines personnes à générer des idées hors du commun. Cette perspective laisse peu de place au potentiel d’apprentissage de la créativité. Or, tout comme une multitude d’autres caractéristiques personnelles tels la flexibilité, le sens du rythme ou le leadership, notre bagage génétique peut certes jouer un rôle mais celui-ci demeure partiel, voire quelquefois minime. Ainsi, avec des approches pédagogiques adéquates (formation) et des facteurs facilitants (motivation, environnement, etc.), chacun peut améliorer son potentiel créatif.

Par ailleurs, l’expertise peut apparaitre comme un élément qui nuit à la créativité. L’expert sait déjà que l’idée ne fonctionnera pas parce qu’elle a déjà été essayée ou qu’il en connait les impacts, ou encore parce qu’un collègue ne sera pas d’accord, etc. Il est vrai que cette situation peut se produire si l’expert n’en a pas conscience ou s’il n’est pas prêt à avoir l’ouverture d’esprit nécessaire pour saisir l’intérêt de l’idée proposée. Toutefois, l’expertise est essentielle à la créativité. Il faut connaitre la boite avant d’aller chercher à l’intérieur ou à l’extérieur de celle-ci pour identifier de nouvelles pistes de solutions. Prendre conscience (métacognition) de ses propres pensées, de ses propres impulsions lors d’une idéation constitue un élément essentiel de la compréhension du processus créatif.

Parmi plusieurs autres mythes, on peut mentionner l’idée que la créativité se limite aux arts, aux artistes ou peut-être même à l’esthétisme. Par exemple, le design d’un air climatisé portatif sera plus facilement associé à la créativité que le mécanisme intérieur qui lui, sera probablement associé à l’ingéniosité. Un élément technique, peu attractif visuellement, peut être tout aussi créatif qu’une « belle » forme. Et l’inverse est aussi vrai! Ce ne sont pas tous les arts ou tous les artistes qui sont gages de créativité. Il devient donc important de comprendre l’essence même de ce qu’on identifie comme créatif et surtout pourquoi ça l’est pour nous.

1-2-3-4! La créativité, ça s’entraine

En entreprise, il est facile de tomber dans différents pièges en lien avec la démonstration de créativité. Par exemple, réunir cinq personnes dans une salle de conférence un mercredi après-midi pour une session de brainstorming, visant à « trouver des solutions » dans la prochaine heure, peut s’avérer très décevant. Certaines organisations offrent à leurs employés des formations de quelques heures sur « comment être plus créatif ». Cela peut être un bon départ, mais il faut se demander : Avec une seule journée d’atelier sur la course à pied, seriez-vous en mesure de courir un marathon? Probablement pas.

La créativité est une compétence qu’on peut développer de manière générale dans la vie et de manière spécifique, notamment au plan professionnel. Les entreprises doivent considérer la créativité comme le résultat d’un développement à moyen ou même à long terme. Une culture organisationnelle de la créativité devrait être instaurée et valorisée de manière systémique, comme pour la bonne santé physique par exemple. Allons au gym pour garder une bonne forme physique et allons au « gym créatif » pour développer notre « muscle » créatif. Ça prend du temps, de la motivation, du dévouement et surtout beaucoup de plaisir à pratiquer pour développer son potentiel créatif.

Mais comment faire concrètement? Voici quelques éléments de réponse pour mettre des bases en place.

D’abord, s’informer au sujet de la créativité; mieux comprendre les processus sous-jacents pour se débarrasser le plus possible des idées préconçues qui pourraient devenir des barrières à son développement (mythes, facteurs, etc.).
Ensuite, faire l’apprentissage et la pratique de différentes approches d’idéation comme SCAMPER, le biomimétisme ou les stimuli aléatoires peuvent s’avérer pertinents.
Les entrainements à la créativité devraient être faits sans objectif ou sans projet « réel », uniquement pour pratiquer la méthode. L’ajout d’un enjeu de performance nuit à l’apprentissage de la méthode en éloignant les apprenants des prises de conscience nécessaires au développement de la créativité.
De même, élaborer un cahier d’observations, un genre de journal personnel d’anecdotes, de conversations, d’images, d’opinions par exemple, peut aider à développer la faculté d’observation ainsi que l’esprit critique nécessaires pour augmenter son potentiel créatif. Ils sont très utiles pour consigner des nouvelles connaissances et faire de nouveaux liens entre des concepts semblant éloignés.

L’intégration régulière de jeux sérieux, pratiqués entre collègues, peut certainement aider à construire des connexions cérébrales nouvelles qui favorisent la pensée créative. Les jeux doivent être choisis et conçus avec cet objectif cognitif et métacognitif pour qu’ils soient efficaces et efficients. Plusieurs jeux existent déjà ou peuvent être créés à cette fin tels que Mot de passe, Dessine-moi une carte, Doodles, Ça sert à quoi? RAT (Remote Association Test), Complète le dessin.

Finalement…

Commencer par une « formation à la créativité » s’avère une stratégie intéressante pour aller vers plus de créativité en entreprise. Une telle formation doit nécessairement prendre appui sur une compréhension globale des fondements scientifiques de la créativité ainsi que sur des stratégies pédagogiques adéquates. Toutefois, pour un réel impact, profond et durable, le développement de la créativité doit constituer une préoccupation continue pour chaque organisation qui se donne un tel but.

Il n’existe pas de recette miracle ou de one shot deal! Même si le chemin vers plus de créativité peut sembler parsemé de défis, il est clair que celui-ci en vaut la chandelle! Les individus tout comme l’entreprise en verront les bénéfices à plusieurs points de vue : cohésion de groupe, efficacité des idéations, meilleur potentiel d’innovation pour ne nommer que ceux-ci. Lorsque bien intégré aux diverses activités de l’organisation, le processus de développement de la créativité est motivant, dynamique, enrichissant et tellement divertissant!

Sophie Morin est ingénieure industriel, diplômée de Polytechnique Montréal. Elle a reçu son Ph. D. en ergonomie cognitive en 2016; sa thèse porte sur l’enseignement de la créativité par une approche cognitive. Elle offre d’ailleurs un cours sur le sujet à Polytechnique Montréal depuis plusieurs années. Sophie œuvre également comme consultante dans divers environnements académiques et organisationnels. De surcroit, elle enseigne le ballet et la création dans un programme de danse-études.

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L’impact de l’innovation managériale sur la performance

admin — Sun, 30 Jul 2023 23:38:06 +0000

L’innovation apparaît comme l’un des remparts les plus efficaces des entreprises face à la concurrence et à l’évolution rapide des marchés. Toutefois, si l’innovation technologique est clairement identifiée dans ses pratiques et ses objectifs (Keupp et al., 2012), l’innovation organisationnelle ou managériale fait encore l’objet de controverses et de divergences quant à ses périmètres d’action et de recherche (Damampour et Aravind, 2012). La standardisation et l’agir instrumental ont été généralisés pour ne plus voir dans les organisations que du management de l’innovation au détriment de l’innovation dans le management.

Francis et Bessant (2005) différencient quatre types d’innovation : l’innovation pour introduire et améliorer les produits ; l’innovation pour introduire et améliorer les processus ; l’innovation pour définir et redéfinir le positionnement de l’entreprise ou de ses produits et enfin, l’innovation pour définir et redéfinir le paradigme dominant de l’entreprise. Ce dernier type investit le champ des valeurs organisationnelles, des politiques de gestion, des structures et des modèles d’affaires. Il est parfois qualifié d’innovation administrative (Damanpour et al., 2009) ou d’innovation managériale (Birkinshaw et al., 2008) avec l’objectif de le différencier de l’innovation technologique et de démontrer ses implications distinctives sur la performance de l’entreprise. Cependant, l’étude de l’impact de l’innovation sur la performance a été quasi exclusivement orientée vers les produits et les technologies (Walker et al., 2010). L’innovation managériale et le renouvellement des modèles de gestion sont très peu associés aux analyses de la performance des entreprises ou de leur compétitivité.

Notre recherche entend dès lors se concentrer sur l’innovation managériale en identifiant ses sources et ses implications sur la compétitivité et la performance de l’entreprise. Nous nous intéressons spécifiquement à l’orientation marché et à l’apprentissage organisationnel comme sources d’innovation managériale à l’origine de la compétitivité et de la performance financière et commerciale.

L’orientation marché est appréhendée ici comme une ressource informationnelle et l’apprentissage comme une ressource organisationnelle. Nous étudions leurs impacts sur l’avantage compétitif et la performance en tant que capacités dynamiques cruciales pour le développement de la compétitivité de l’entreprise. De ce fait, nous adoptons une approche stratégique de la firme fondée sur ses ressources qui considère que la source véritable d’un avantage concurrentiel et d’une performance plus élevée réside dans les ressources spécifiques de la firme et non dans le positionnement unique de celle-ci au niveau du marché (Barney, 2001). Nous nous basons également sur l’approche des capacités d’Helfat et Peteraf (2003) qui se réfèrent aux aptitudes d’une organisation à effectuer un ensemble de tâches de façon coordonnée en utilisant des ressources organisationnelles pour atteindre un objectif particulier.

Nous cherchons en effet à comprendre par quelle dynamique l’orientation marché et l’apprentissage organisationnel constituent des sources d’innovation managériale et comment cette innovation contribue elle-même à l’avantage compétitif et à la performance de l’entreprise.

I – CADRE CONCEPTUEL DE L’INNOVATION MANAGÉRIALE COMPÉTITIVE ET PERFORMANTE

Nous entendons ici établir un lien logique entre orientation marché, apprentissage organisationnel, innovation managériale, compétitivité générée et performance accrue.

1. Innovation managériale

L’innovation managériale peut être vue comme la création et l’application d’une pratique, d’un processus, d’une structure ou d’une technique de gestion renouvelés au regard de l’état de l’art en vue d’atteindre de nouveaux objectifs organisationnels (Birkinshaw et al., 2008). Walker et al. (2010) ajoutent que l’innovation peut être générée par une organisation puis adoptée et mise en œuvre par une autre sans se référer forcément à l’état de l’art en général. Pour Mol et Birkinshaw (2009), ces innovations sont néanmoins de nature typiquement incrémentale et incluent de nouvelles approches pour structurer la firme, de nouvelles techniques de gestion et de nouvelles méthodes marketing. De même que l’objectif ultime de l’innovation managériale n’est rien que l’amélioration de la performance. L’innovation managériale peut être définie alors comme l’introduction de nouvelles pratiques de gestion dans l’objectif d’améliorer la performance de la firme.

2. Déterminants de l’innovation managériale : orientation marché et apprentissage organisationnel

Il n’existe pas de définition unique de l’orientation marché. L’orientation marché représente un substitut du concept marketing d’orientation client selon des perspectives culturelles (valeurs et croyances de l’entreprise) ou comportementales (activités concrètes). Appliquée à l’innovation, il s’agit d’une gestion orientée vers le marché, c’est-à-dire d’un pilotage des innovations par ce que Lambin et al. (2005) appellent le « market-driven management » où l’innovation est orientée par le dialogue qu’entretient l’entreprise avec tous les acteurs actifs sur le marché. Une entreprise orientée marché développe des mécanismes de traduction des informations qui proviennent du marché et les confronte à ses compétences clés et à ses objectifs pour élaborer des offres génératrices de valeurs pour ses clients et adaptées à ses ressources (Webster, 1994). Mais l’orientation marché est aussi un système d’intelligence économique qui porte sur les clients, les concurrents et plus généralement l’environnement global (Kohli et Jaworski, 1990). L’information est disséminée entre les niveaux hiérarchiques et les départements de l’entreprise pour mieux répondre aux besoins du marché. Narver et Slater (1990) y voient trois dimensions comportementales : une orientation client, une orientation concurrents et une troisième dimension dite de « coordination interfonctionnelle » (avec une orientation à long terme et une orientation vers le profit). Deshpandé et al. (1993) ont une approche similaire et attribuent le développement d’une orientation marché réussie à la combinaison adroite de trois éléments :

une culture d’entreprise et des comportements axés sur la production de valeur pour le client et la recherche permanente de nouvelles sources d’avantages compétitifs ;
des qualités distinctives en stratégie marketing parmi lesquelles des capacités à rester au contact du marché (market-sensing capability), à anticiper ses évolutions et à les saisir (market-relating capability) ;
une configuration organisationnelle cohérente et flexible qui favorise l’interfonctionnalité des réponses de l’entreprise dans le but de satisfaire les exigences de la clientèle. Plus récemment, Greenley et al. (2005) ont développé une approche qui se distingue par le fait qu’ils mettent davantage l’accent sur les stakeholders de l’entreprise et apparentent l’orientation marché à des orientations simultanées vers les clients, les concurrents, les employés et les actionnaires. Cette acception reprend dans la typologie des parties prenantes de Clarkson (1995) celles qui sont les plus importantes, à savoir les parties prenantes primaires qui ont un lien productif et financier avec l’entreprise. Ce sont ces parties prenantes qui menacent la survie de l’entreprise. De la seule satisfaction de ces parties dépend son succès. Dans notre étude, nous nous appuyons sur cette conception élargie de l’orientation marché et nous combinons à cet effet les dimensions culturelles et comportementales précédemment identifiées.

Deuxième variable prise en compte dans notre analyse, l’apprentissage organisationnel est aussi considéré comme une source significative de l’innovation managériale. Dans une acception large, l’apprentissage organisationnel a été défini par Kœnig (2006, p. 293) comme étant « un phénomène collectif d’acquisition et d’élaboration de compétences qui (…) modifie la gestion des situations et les situations elles-mêmes ». L’apprentissage survient lorsque l’organisation accroît le répertoire de ses réponses possibles à des événements récurrents ou sélectionne les réponses les mieux adaptées et les plus efficientes (Machat, 2003). L’apprentissage implique dès lors des systèmes d’acquisition, d’interprétation, de diffusion et de stockage des informations. Par une approche dite expérientielle, on considère en revanche que c’est la transformation de l’expérience qui crée la connaissance nouvelle et alimente le processus d’apprentissage (Kolb, 1984). À chaque fois que l’individu interagit avec son environnement, il expérimente de nouvelles solutions qui vont enrichir son vécu expérientiel et lui permettre de satisfaire ses besoins. En complément et par une approche cognitive, l’apprentissage est aussi conçu comme un processus d’acquisition et d’utilisation des connaissances issues de l’interaction entre l’environnement, l’individu (ses modèles d’interprétation) et ses comportements (ses réponses associées) (Ubeda et al., 2001). Aussi, les dimensions fréquemment associées au concept d’apprentissage sont l’engagement dans l’apprentissage, l’ouverture d’esprit et la vision partagée (Baker et Sinkula, 1999). À ces trois dimensions, Calantone et al. (2002) ajoutent la dimension du partage interorganisationnel de la connaissance. Nous retenons ces quatre dimensions, à savoir 1) l’engagement dans l’apprentissage (comment l’organisation évalue et encourage l’apprentissage ?) ; 2) la vision partagée concernant les objectifs et les priorités organisationnelles ; 3) l’ouverture d’esprit ou la volonté d’évaluer de manière critique les routines opérationnelles et enfin 4) le partage interorganisationnel de la connaissance à travers plusieurs formes de partenariat.

3. Avantage compétitif et performance

L’avantage compétitif est lié à la capacité de créer une position durablement avantageuse et défendable. Pour Porter (2000), l’avantage concurrentiel est déterminé par la structure de l’industrie et sa chaîne de valeur. L’avantage est alors fondé sur le meilleur positionnement produit/marché et se base essentiellement sur les activités élémentaires de la chaîne de valeur. Cette conception diffère de celle de la théorie des ressources qui assimile l’avantage à une position compétitive générée par une combinaison de ressources. Un avantage comparatif issu d’une combinaison originale de ressources accorde à la firme un avantage compétitif et par conséquent une performance supérieure (Hunt, 2000).

La performance reflète généralement le degré d’accomplissement des objectifs de l’entreprise. Elle est quantifiable par l’indication d’un état ou d’un degré de réalisations d’objectifs, de normes ou de plans d’action retenus par l’organisation. Selon Bourguignon (1995), la performance est tout à la fois l’action, son résultat et le succès de l’organisation. Elle est un processus et un résultat qui renvoient à des représentations subjectives de réussite à la fois variantes et dépendantes des acteurs. Certaines recherches optent pour une mesure objective (volume des ventes, croissance des ventes et de la part du marché, etc.) tandis que d’autres préfèrent une mesure subjective et associent à la performance la satisfaction et la fidélité des clients. Dans un esprit d’intégration, nous optons à la fois pour les mesures objective et subjective de la performance (satisfaction et fidélité du client, part de marché, volume comparatif des ventes et profitabilité).

II – HYPOTHÈSES DE RECHERCHE

Nous formulons six hypothèses de recherche (figure 1) et essayons de préciser et d’argumenter les relations qui en découlent.

La relation entre l’orientation marché et l’innovation managériale a été observée par Han et al. (1998). En cherchant comment l’orientation marché affecte les innovations technique et administrative, ils observent que cette orientation facilite l’innovation administrative quand le niveau de turbulence technologique est relativement élevé. Ils ont montré que l’impact positif de l’orientation marché sur l’innovation managériale est dominé par le facteur de l’orientation client qui est en rapport avec l’orientation à long terme de l’entreprise, l’innovation étant elle-même un investissement à long terme. Partant de ces constats, nous émettons l’hypothèse :

H1. L’orientation marché a un impact positif sur l’innovation managériale.

L’apprentissage, quant à lui, implique des actions pertinentes permettant d’améliorer le corpus des connaissances disponibles dans l’entreprise (Ubeda et al., 2001). Selon Hurley et Hult (1998), l’apprentissage favorise le développement de capacités et compétences distinctives qui améliorent l’innovation. Il joue même un rôle catalyseur dans la mise en œuvre de ce type d’innovation (Real et al., 2006). Nous proposons alors l’hypothèse :

H2. L’apprentissage organisationnel a un impact positif sur l’innovation managériale. L’impact positif de l’orientation marché sur la compétitivité et la performance a également été observé (Deshpandé et Farley, 2004). Les résultats sur le rapport orientation marché et avantage compétitif demeurent toutefois contradictoires et certaines études suggèrent même une absence de relation. Les résultats controversés ont incité à se préoccuper davantage du rôle médiateur ou modérateur de certaines variables comme les facteurs environnementaux, le phénomène d’apprentissage (Hurley et Hult, 1998) et les innovations techniques et administratives (Han et al., 1998). Néanmoins, selon (Javalgi et al., 2005) l’orientation marché se focalise non seulement sur la collecte des informations concernant les besoins des clients et les capacités des concurrents, mais aussi sur l’utilisation de ces informations pour créer continuellement une valeur supérieure aux clients et pour générer en conséquence un avantage compétitif. Nous nous basons sur cette relation positive et nous supposons l’hypothèse H3.

H3. L’orientation marché a un impact positif sur l’avantage compétitif.

La capacité d’une organisation à gérer son apprentissage de façon efficace, flexible et rapide constitue un facteur clé de succès car il autorise le développement de compétences valorisées par les clients et difficilement imitables par les concurrents ; ce qui permet à l’organisation d’améliorer sa performance et ses résultats (Real et al., 2006). La connaissance est donc le fruit d’un processus d’apprentissage qui constitue une source d’avantage compétitif durable (Ubeda et al., 2001). Nous formulons l’hypothèse :

H4. L’apprentissage organisationnel a un impact positif sur l’avantage compétitif.

L’innovation managériale est à son tour jugée comme importante pour l’avantage compétitif de la firme. Tapscott et al. (2001) affirment ainsi qu’il faut innover en permanence tant au niveau des produits et services qu’au niveau du modèle de création de valeur (les innovations de structures, la réingénierie des processus d’affaires). Han et al. (1998) ont aussi pu vérifier que l’innovation administrative a un impact positif et significatif sur la performance organisationnelle. Mais Walker et al. (2010) ont constaté que la relation innovation managériale/performance est soumise à la capacité de l’organisation de mettre en place des systèmes de gestion, de gérer efficacement les processus organisationnels et de mettre en œuvre sa mission et ses stratégies. L’impact de l’innovation managériale sur la performance passerait par l’avantage compétitif en se référant à la théorie « ressources-avantage » de Hunt (2000) qui conceptualise la relation entre les ressources, l’avantage compétitif et la performance supérieure. Sur cette base, nous formulons l’hypothèse.

H5. L’innovation managériale a un impact positif sur l’avantage compétitif.

De nombreuses recherches s’intéressent à la relation positive entre l’avantage compétitif et la performance. Certains auteurs considèrent que l’avantage compétitif est synonyme de performance supérieure. Li et al. (2005) observent ainsi que plus le niveau de l’avantage compétitif est élevé, plus le niveau de la performance de l’entreprise est élevé. Nous proposons alors l’hypothèse :

H6. L’avantage compétitif a un impact positif sur la performance.

III – MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE

MÉTHODOLOGIE

Mesure des variables
Pour mesurer l’orientation marché, nous retenons l’échelle développée par Greenley et al. (2005) qui mesure simultanément des orientations multiples avec une bonne fiabilité. Nous ajoutons l’échelle de la coordination interfonctionnelle de Narver et Slater (1990). Quant à l’apprentissage organisationnel, nous retenons les échelles adoptées par Calantone et al. (2002) pour lesquelles la validité a été vérifiée et la fiabilité jugée bonne.
Nous mesurons l’innovation managériale par l’échelle de Walker et al. (2010) qui dégage une bonne fiabilité (? = 0,8).
L’avantage compétitif a été mesuré par l’échelle développée par Li et al. (2005) mesurant respectivement le prix, la qualité, les conditions de livraison, l’innovation et le temps de commercialisation, et dégageant une bonne fiabilité (? = 0,818).
Enfin, l’échelle de la performance adoptée par Hooley et al. (2005) s’avère parfaitement adaptée à notre recherche ; elle couvre toutes les dimensions avec une bonne fiabilité (? = 0,86). Toutes les échelles adoptées sont de type Likert à sept points.
Outil de collecte des données et processus d’échantillonnage
Le questionnaire est l’outil de collecte de données que nous avons retenu. Il a regroupé toutes les échelles de mesure retenues dans deux versions différentes (anglais et français). Il a été administré en mode face à face, par fax et téléphone, et par internet. Chacun de ces modes a mobilisé des techniques différentes et a demandé de notre part un soin tout particulier. La population choisie est composée d’entreprises tunisiennes opérant dans les secteurs informatique et télécommunication, industriel et financier (banques). Pour la sélection des éléments de l’échantillon, nous avons opté pour les méthodes par choix raisonné et de convenance. Le choix de l’une ou l’autre dépend principalement de certains critères ou de certaines circonstances. Notre échantillon final se compose de 351 entreprises réparties comme suit : 31 % appartiennent au secteur informatique, 13 % agissent dans le secteur télécommunication, 4 % font partie du secteur bancaire et 52 % appartiennent au secteur industriel (22 % en agroalimentaire, 20 % en emballage et 10 % en électronique). L’échantillon comporte majoritairement des PME : 66,1 % des entreprises ont un nombre d’employés ne dépassant pas 100. Seuls 13,6 % des entreprises ont un nombre d’employés variant entre 100 et 250 alors que 16,5 % des entreprises ont plus que 250 employés.

IV – ANALYSE DES RÉSULTATS EMPIRIQUES

1. Vérification des échelles de mesure

Pour toutes les échelles, les analyses factorielles montrent que les matrices des données originales sont factorisables. Les tests de Kaiser, Meyer et Olkin (KMO) affichent des valeurs supérieures à la moyenne de 0,5 et les tests de sphéricité de Bartlett basés sur les tests de khi-deux sont satisfaisants (marges d’erreur < 5 %). La fiabilité est en moyenne bonne pour tous les facteurs dégagés (tableau 1).

2. Vérification des hypothèses

La régression linéaire multiple nous permet de tester des relations de dépendance en précisant le taux de variation des variables dépendantes expliquées. Cette régression permet aussi de vérifier les relations entre des variables continues (échelles de Likert) et teste l’impact de plusieurs variables multidimensionnelles sur chacune des dimensions d’une variable dépendante.

Tableau Résultats des analyses de validité et de fiabilité

Impact de l’orientation marché sur l’innovation managériale

L’innovation managériale est expliquée de l’ordre de 27 % par l’orientation marché (R² = 0,270) avec un test de Ficher (F) d’une valeur de 22,534 et une probabilité (p) de 0,000 (< 5 %). Nous confirmons que l’orientation marché a un impact positif sur l’innovation managériale avec l’équation suivante :

Impact de l’apprentissage organisationnel sur l’innovation managériale

L’apprentissage organisationnel explique significativement 34,3 % de l’innovation managériale (R² = 0,343 ; F = 55,448 ; p = 0,000). L’équation de régression s’écrit comme suit :

Tous les facteurs de l’apprentissage agissent de manière significative et positive sur l’innovation managériale. Nous confirmons que l’apprentissage organisationnel a un impact positif sur l’innovation managériale.

Impact de l’orientation marché sur l’avantage compétitif

L’orientation marché explique 28,2 % de l’avantage temps, 12,3 % de l’avantage qualité, 10 % de l’avantage innovation et 4,1 % de l’avantage prix (tableau 2).

L’orientation marché agit de façon positive sur l’avantage qualité. L’impact de l’orientation client est le plus important. Les orientations vers les clients, les employés et les concurrents agissent positivement sur l’avantage innovation. L’avantage temps est déterminé par les orientations vers les concurrents, les employés et les actionnaires et par la coordination interfonctionnelle. Enfin, seule la coordination interfonctionnelle a un impact positif sur l’avantage prix. Nous confirmons notre troisième hypothèse stipulant que l’orientation marché a un impact positif sur l’avantage compétitif.

Impact de l’apprentissage organisationnel sur l’avantage compétitif

L’apprentissage explique significativement 24,7 % de l’avantage qualité, 5,1 % de l’avantage innovation, 10,8 % de l’avantage temps, 2,9 % de l’avantage livraison et 5 % de l’avantage prix (tableau 3).

Nous constatons que l’apprentissage explique l’avantage compétitif en termes de qualité, innovation, temps, livraison et prix. Nous confirmons que l’apprentissage organisationnel a un impact positif sur l’avantage compétitif.

Tableau 2: Coefficients de régression de l’orientation marché (OM)/avantage compétitif

Impact de l’innovation managériale sur l’avantage compétitif

L’innovation managériale explique 12,2 % de l’avantage qualité, 3,8 % de l’avantage innovation, 15,4 % de l’avantage temps et 1,6 % de l’avantage prix. Nous formulons les équations de régression suivantes :

Ces résultats nous ont permis de confirmer que l’innovation managériale a un impact positif sur l’avantage compétitif.

Tableau 3: Coefficients de régression de l’apprentissage organisationnel (AO)/avantage compétitif

Impact de l’avantage compétitif sur la performance

L’avantage compétitif explique 16,2 % de la performance financière accrue et 14,4 % de la performance commerciale supérieure. Les coefficients de régression sont les suivants sont présentés (tableau 4).

Nous constatons que l’avantage en termes de qualité, temps et conditions de livraison agit de façon positive sur la performance financière supérieure alors que la performance commerciale accrue est déterminée par l’avantage en termes de qualité, innovation, temps et prix. Nous confirmons que l’avantage compétitif a un impact positif sur la performance de l’entreprise.

Tableau 4 Coefficients de régression de l’avantage compétitif/performance

CONCLUSION

Nos résultats empiriques confirment toutes nos hypothèses. L’orientation marché et l’apprentissage organisationnel sont de véritables sources d’innovation managériale tout en restant des sources davantage compétitives de façon directe. Ce résultat confirme les analyses théoriques et empiriques fondées sur les ressources, notamment celles qui soulignent l’importance stratégique des ressources intangibles ainsi que les liens pouvant être entretenus entre certaines de ces ressources (Helfat et Peteraf, 2003), surtout celles basées sur l’information et la connaissance (Kohli et Jaworski, 1990). L’orientation stratégique liée à l’économie de la connaissance vise essentiellement à développer et enrichir les bases de connaissances de l’entreprise et à favoriser l’application de nouvelles connaissances afin d’améliorer le processus d’innovation managériale. L’innovation managériale est donc nécessaire pour réaliser et maintenir un succès de marché, et pour en tirer un avantage compétitif et une performance supérieure, prolongeant ainsi les travaux de Hunt (2000), Real et al. (2006) et Ubeda et al. (2001).

40Ainsi, nous avons pu vérifier, pour le cas de l’innovation managériale, la supposition généralement admise dans la littérature selon laquelle il existe une relation significative entre les ressources, l’avantage compétitif et la performance.

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